路易斯 · 尼科尔斯(Louis Nicholls)是一位经验丰富的创业者。在过往的合作项目中,尼科尔斯发现大部分毕业于商学院的同学在创业中容易触犯一些「死穴」,因为他们已经成功被学校塑造成只适合进入大公司的群体。为了提高商科生的创业成功率,尼科尔斯整理了 10 个商科生最容易犯的错误,以提醒他们加以规避。

 

便对于经验丰富的工程师和创意工作者而言,创建一家初创公司也绝非易事,因为成功的几率实在是太小了。如果说拥有丰富经验的人在创业时尚且如此艰难,我们便不难理解为何从商学院毕业的同学在创业路上会频繁遭遇挫折。除了一些常见的挑战以外,商科生通常还需要面对缺乏创造力和专业知识的尴尬。在为期 3 至 5 年的商科教育中,他们已经成功被学校塑造成只适合进入大公司的群体。针对企业家精神和创造力这两个问题,Paypal 的联合创始人彼得 · 泰尔(Peter Thiel)的说法一针见血:

阿斯伯格综合症(Asperger)能够让你获益,而商学院则只会毁了你。Peter Thiel

在这样的背景下,商科生究竟应该如何提升自己的成功几率呢?

我在创建「Gymhopper」和「Wiggles」的过程中犯过许多错误,同时也积累了许多宝贵的经验。除此以外,我还热衷于和拥有商科背景的创业者进行交流,同时支持和指导他们的创业工作。在这些活动中,我总结了一些商科背景创业者的共性。

随后我整理了一份错误清单。如果你是商科生,而且在从事创业工作之前没有对科学性或者创造性的领域进行过研究,那么这些错误将会成为你的创业「死穴」。有些错误相对容易察觉,有些则较为隐蔽。在排名不分先后的情况下,我整理出了商科创业者在创业头 6 个月内最容易犯的 10 个错误,你应该对它们加以规避。

避免在社交平台上发布类似于「我有一个很棒的想法,我应该到哪里寻找合适的开发者呢?合作者可以得到一定的期权」的消息。

什么?你有一个很棒的想法?那么恭喜你!但我敢打赌至少有 100 个人在每天清晨洗澡的时候曾经有过类似的想法。作为一名开发人员(尽管技术欠佳),我可以向你保证每一位你认为「合适」的开发人员在进行产品开发之前都曾经思考过好几百种方案,其中有一些是已经处于开发阶段的方案,别的则尚处于构思阶段。

想要说服别人停止手头上的工作转而为你开发产品,你有 3 个选择:

  1. 给他们提供优厚的报酬
  2. 学习如何为自己的想法构建出一个可以向客户展示的模型,并以此证明自己不是一个空有想法的人。这种方式最棒的一点是你可以学习到一门全新的技能,即便在 20 年后机器人全面接管了开发工作,你也可以凭借这门技能养活自己
  3. 如果你不具备执行前两种方案的能力(考虑到大部分人都没有这样的资金实力,而且想在为期 6 个月的学习期间为复杂的产品构造出原型也并非易事),你可以选择依托你的商业技能,以说服他们你将会成为一位不错的合作伙伴。你需要动身开展销售、背书以及牵引等工作,这些活动可以让你的开发者认同你的价值并同意和你达成合作关系。
对营销活动抱有过度自信

我曾经在各类项目中与数百名商科学生进行过合作,他们都学习过与营销或销售领域相关的课程。我发现绝大部分商科学生都会认为自己对于营销类活动拥有完备的知识,并坚信自己可以胜任这类工作。

不错,我认可这些商科学生站在大街上开展营销类活动的表现确实会比一般人更好,但我始终对他们在创业活动中的营销能力有所保留。颇具讽刺意味的是,在创业项目的营销类活动当中,表现最差的往往是那些修读营销专业或者曾经在大公司担任营销职位的商科学生(特别是拥有硕士学位的商科学生)。

原因非常简单:初创公司所需要的营销类活动和大公司之间存在着本质上的区别,但商学院往往以大公司的架构作为授课范本。因此在创业时,商科生往往会抱有一种错位的自信。解决这个问题的方法并没有什么特别,仅需多加练习即可。

追求成为「老板」的优越感,并试图管理自己的创业伙伴

在这个问题上,我会引用自己从一位成功企业家身上学到的一个建议:

如果你感到对联合创始人的管理是必须的,那么他们将会葬送你的创业公司;但如果你在非必要的情况下对联合创始人进行过度管理,那么你将会亲手葬送自己的创业公司。不论你的天平朝哪一方倾斜,你都注定会失败。

另一个问题是商科背景的学生们往往怀载着成为 CEO 的梦想,他们极其渴望担任这个可以协调生产团队以及制定战略性决策的管理岗位。对于大公司而言,CEO 的职能确实如他们想象的一样。

抱有这种想法入职大公司究竟是好是坏并不在我的讨论范畴之内,但抱着这种想法去创业无疑是一种自杀行为。如果你正在打这个算盘,那么我要告知你一个坏消息:

如果说你连制造出产品都做不到,那么我基本可以断定你根本没有真正了解自己的产品,在这种情况下你根本就不可能做出有效的战略决策,你甚至连掌控产品的开发进程、时间序列以及相关资源都很难做到。所以,在公司成立最初的 18 个月或两年以内,你应该少做成为手握大权的 CEO 的梦,因为你的贡献甚至还达不到团队的平均水平。在这个阶段中你需要做的是不要妨碍开发人员的工作,学会跟随开发团队的脚步并发现每一个营销机会,只有这样你才能在最大程度上确保创业公司的成功。正如保罗·格雷厄姆(Paul Graham)所说的一样:

处于创业初期的公司,非技术类出身的创始人能做的只有为编程人员递送咖啡和汉堡包。Paul Graham
急于撰写商业计划

这完全就是多余,你仅需出去开展营销工作并多和用户进行沟通即可。同时你还需要确保尽量获取客户的终身价值,并给产品的改进工作提出意见。

参与创业竞赛

在创立 Gymhopper 的时候我们也曾经身陷这个陷阱之中。实际上,不论什么时候你都可以找到上百个创业比赛,你还会发现每个比赛基本上都有上 10 个独特的格式要求。

那么这些比赛会对你的目标形成干扰吗?当然了!

这些比赛对你是否有所帮助?答案是「几乎没有」。

如果你的目标仅仅是通过自己的创意去「骗取」比赛的奖金用以支付大学费用,那么你大可以按照自己的想法执行。只要执行得当,你确实有可能在多项比赛中赢得可观的奖金。

 
急于配置人员

从商学院毕业的学生所接受的基本上是最优越的商业教育,这也意味着每当你遇到问题的时候,你那昂贵的商科教育背景只会为你提供两种解决方案:

  1. 聘请拥有相关专业知识的人员来协助解决问题
  2. 聘请顾问人员并向之询问应该聘请何人来解决问题

但这两个方案显然都不适用于创业公司。最初进入到公司的人选将会对企业的文化和运营产生极为深远的影响。因此,尽管在商科教学中拥有许多人向你报告会让你感觉良好,但你也是时候清醒一下了:你应该做的是挽起衣袖并对具体问题加以深究。

迫不及待地寻找顾问

出于某些原因,创业公司经常会出现顾问、导师以及「教练」的总人数达创业者人数 10 倍之多的情况。想像一下:你是一位对演艺富有激情的年轻演员,目前你正在尽自己最大的努力以求获得一个具有突破性的角色。声名显赫的电影制作人(你可以理解为「投资人」)可以在一部大制作中给你提供一个角色,而一线影星(你可以理解为「已经成功的创业者」)则在为你提供关键联系人以及相关的经验和建议,因为他们也曾经经历过你的位置,该犯的错误也都犯过。除了这两类人以外,你还会发现第三类人:他们几乎会在每一个公众场合上出现,说法风格以讨巧为主;他们号称认识在座的每一个人,并且通常会以星探、行业专家或者制作人同事等身份介绍自己。你在第三类人身上所耗费的时间作用为零,这是一项只有投入没有回报的亏本投资。

这里提出一个经验法则: 如果这些顾问、导师或者「教练」在没有投入相应的时间(或者资金)的情况下向你索取股权或者回报,你需要做的是拒绝并远离他们,因为一个可以给出优秀建议的人根本无需向年轻的创业者索取利益。

商科创业者需要切记这个错误,因为它在拖慢进度的同时还会引发创业团队的内部问题。

过分关注自己的薪水

拥有商科背景的人已经学会了如何根据薪水来衡量自己在社会中所处的地位。换而言之,你得到的薪水越是丰厚,那么你作为雇主的价值就越大,你在社会中的地位也就越高。但在创业阶段这种心态绝对是不可取的,只可惜实在有太多商科学生犯下这个错误了。

创业和就职于大公司不同,你并不是为了一份薪水而工作,你的关注点应该放在公司的整体价值上面(至少应该关注公司的部分价值)。在这种情况下,你的薪水应该仅仅和两个维度有关:

  1. 这个月公司可以为我支付多少薪水
  2. 这个月我(或者我的家庭)需要多少薪水

当然,随着公司发展薪水的情况也会跟着改变,但至少在创业的第一年内你应该将自己的薪水控制在维持生活的最低限度(这也意味着在创业初期你的生活不会幸福)。你应该将多余的资金投入到公司以便尽快获得增长(如果情况顺利,后期公司的估值将会越来越高)。

我时常听到一些联合创始人(基本上都是商科生)提议自己的薪水应该至少和大公司持平,有些人甚至认为自己应该被赋予更高的工资,因为他们比其他人更早进入到公司,所担任的岗位也更加重要。

请别再以大公司雇员的思维模式去思考问题了,你应该坚信自己的股权终将会补偿这些短暂地损失。每一位联合创始人地薪水不可能都一样,但你应该以他们所处的境地(生活区域、必需花销、家庭情况等等)来决定各自的薪水,而不是根据你带有偏见的个人价值标准。

在错误地时间点以错误地理由向投资人募集资金

关于这个错误,一些比我更有经验地人已经撰文详细叙述过。

但我想指出商科生犯这个错误的比例要远高于平均值,这或许和商科生往往倾向于为自己的成就建立一套客观的衡量体系有关,他们会将募资行为视为备忘录上的必要目标。

缺少坚持不懈的毅力

这并不是商科生独有的问题,但这个问题在商科生群体当中尤为突出(至少就我的经验而言确实如此),这大概和商科生所受的教育有关。由于在教育阶段曾经被大量灌输大公司的一套,商科生很容易对反馈和激励形成过高的期望。

由于创业阶段充满了不确定性,因此我们很难判定自己的公司最终能否获得成功,甚至连自己所做得决定是否正确也不知道。但商科生们往往更适应周期性测试、案例研究以及每月评估这类直观的反馈模式。和那些可以在毫无反馈的情况下潜心研究 3 年的科学家不同,商科生更希望可以定期获得项目的反馈并在此基础上制定下一阶段的行动计划。

这仅仅是我的假定,但这很好的解释了为何众多商科生对创业抱有「三分钟热度」的心态。

文章来自:TECH2IPO | 创见

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发布者: 微能创投加速器

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