放在半年前,Paul Graham 的这篇文章还不应景,但现在再看真是觉得他料事如神——「许多创业公司在倒闭前几个月都会经历一个特殊时期。这个时候他们银行里往往虽然还有些钱,但每个月也会花掉很多。而收入方面要不就是零增长,或者就是很平庸。如果公司还有六个月的资金储备,换种残酷的方法说,六个月后公司就要破产了。」

「如果你的公司已经处于这个阶段,你该怎么做呢?第一步是重新评估公司下一步融资的可能性。让我来用我的超能力来直接帮你预测一下吧:零。」

……谢天谢地,文章还是写到了这时候你应该干些什么。至于下不下得了手去做,就看你自己了。

 

和我们生活的星球自然规律不同的是,创业圈的周期更像是,春夏冬秋。2015年上半年的红火还历历在目,人们还没轮到被提醒「凛冬将至」,糟糕的日子就措手不及地来了。

许多创业公司在倒闭前几个月都会经历一个特殊时期。这个时候他们银行里往往虽然还有些钱,但每个月也会花掉很多。而收入方面要不就是零增长,或者就是很平庸。如果公司还有六个月的资金储备,换种残酷的方法说,六个月后公司就要破产了。此时,人们总希望去融个资来避免悲剧发生。[1]

最后一句往往是最致命的。

创业者最容易自欺欺人的,就是投资人总会为他们买单。虽然第一次说服投资人很难,但创业者对此是有预料的。他们不知道的是,想要获得第二轮投资,困难往往来自于以下三种因素的共同作用:

1.与获得第一轮融资的那个时候相比,公司现在的花销更大了。

2.投资人对融资成功的公司要求更高。

3.人们开始觉得公司要不行了。获得首轮融资的时候论公司成败尚早,但是现在投资人要考虑这个问题了。而通常投资人默认的答案是失败,原因在于人们心照不宣地认为公司发展到这个阶段就该有一个结果了。

我把文章第一段文字里描述的情况称作创业公司的「致命拮据阶段」。我一般不愿意自造新词,但是为它取这么个名字就好像打了个响指,说不定会惊醒创业者让他们意识到自己正深陷其中。

这个非常时期是很危险的,其中一个原因在于它是会自我强化的。创业者以为他们总有机会获得更多的资金支持,于是疏于追求公司盈利。但这样只会让他们获得融资的可能性进一步降低。

既然已经了解了「创业公司致命的拮据阶段」,你能做些什么呢?很明显,避免是最重要的。Y Combinator 告诉融资成功的创业者,要把每次融资都当做最后一次。因为这种自我强化会产生反作用:只有当你越不需要融资,你得到融资的可能性才越大。

如果你的公司已经处于「致命拮据」的阶段,你该怎么做呢?第一步是重新评估公司下一步融资的可能性。让我来用我的超能力来直接帮你预测一下吧:零。[2]

接下来你有三种选择:关闭公司,增加收益,缩减开支。

如果你非常肯定无论怎样都无法挽回,你就应该关闭公司。至少你能把剩下的钱还回去,还能把原本你要继续折腾的那几个月的时间节省下来。

但必须关门大吉的公司毕竟不多。我这么问就是想看你会不会选择这个借口——承认你已经放弃了。

如果你不想关闭公司,可以选择开源或节流。对多数创业公司来说,支出基本用在招人,减少开支就等于裁员。[3] 要做出开除员工的决定通常不太容易,但在这种情况下应该不难:当你知道有些人早就该辞退,但你却迟迟没有行动。如果是这样,现在别再犹豫了。

如果这么做能使公司现在就实现盈利,或者能使你的钱足够撑到公司盈利的那一天,你就躲过了眼前的这场危机。

如果开掉这些人,公司情况没有立即好转。你又会面临以下三种选择:开除优秀员工,在一段时间内降低一部分或所有员工的工资,以及扩大收入。

企业减薪不能从根本上解决问题,只能当作一项在问题还不太严重的时候采取的应急措施。假如在当前的运作阶段,公司还没能具备盈利能力,但通过小幅度减薪可以让公司渡过这个特别时期,那么你就应该让公司每个人都了解情况并为此出力。否则,你很可能就是在耽误时间、拖延问题了,而且别以为你的员工看不出来。[4]

这样以来,还剩下两个选择:开除优秀员工和多挣钱。在这两点之间寻求平衡的同时,你要牢牢记住这个终极目标:要成为一家成功的公司,其产品要受到很多人的欢迎。

如果人员臃肿是公司问题的症结所在,那么你应该更倾向于裁员。如果你还不知道公司具体要做什么产品的时候就跑出去招了15个人回来,那你的公司就注定了会一路风雨飘摇。你得搞清楚你到底在做一个什么产品,也许用不着15名员工,只有几个人的小公司会更容易走下去。再说,这15个人也许根本不是你需要的人。所以,可能的解决办法就是减员,然后确定公司发展方向。假如你带着他们一起把公司搞垮了,对他们也没什么好处。他们不仅在这家注定失败的公司浪费了时间,最后还全都失业了。

如果你的公司人员精简,那最好把精力放在扩大收入上面。创业公司要多挣钱,这是个老掉牙的建议,好像只要这么一说就能实现一样。通常创业公司都会倾尽全力销售产品,不管销售的是什么。我的建议与其说是努力赚钱,不如说是努力通过不同的方式赚钱。举个例子,如果你的公司只有一个人负责销售而其他都是程序员,那么你要考虑让每个人都来做点销售的活儿。如果公司都快倒闭了,那再多的代码又有什么用?但如果为了完成一笔交易必须要写代码,那就写吧,你现在做的所有事情都得为销售服务。记住,有什么能让公司在最短的时间扩大收入就去做什么吧。

另外一种不一样的赚钱方式是销售与众不同的产品,尤其你可以多做点儿咨询类的工作(consultingish work)。之所以说多做点儿咨询类的工作,是因为如果你这时候从做产品直接转换到纯咨询的业务之间,有一个长长的滑坡,只需要往下走一走,你就能发现自己提供的东西对客户确实是有吸引力的。虽然你的产品还没那么吸引人,但是创业公司的工程师一般都比你们用户自己的工程师或者他们能聘请到的工程师水平好得多。或者,你们在一些他们不了解的新领域具有专业优势。所以,如果能改变一些销售的交流方式,把「你想买我们的产品吗?」换成「你想让我们为你做些什么?」,也许你会发现从客户手里赚钱突然变得容易多了。

一旦你开始这么做了,就要坚定不移地以赚钱为核心:你正试着把公司从死亡线上拉回来,所以你要从客户那里多赚钱,要迅速。并且要尽可能去避免做咨询服务类工作中常遇到的坑。最理想的情况是,你在这个过程中,随着客户一起开发出了一个你自己产品的衍生版本,然后你就可以回到卖产品的状态。记得保留你们的知识产权,以及不要按小时收费。

在最好的情况下,这种侧重咨询的工作也许不仅仅使公司得以生存,它有可能成为公司的意外转折点,就像我那篇「创业要从笨事情开始」文章说的一样(回复关键词「笨」查看文章)。不要刻意期待什么,但是当你深入探究每一个用户需求的时候,要留意观察每个细节,让他们变成通向外面无垠世界的一个个窗口。

人们对定制工作的需求通常特别多,以至于除非你真的很不擅长这件事,否则你总可以通过这种咨询服务模式找到活下来的方法。但是我用「长长的滑坡」来形容从提供单纯产品到进行咨询服务的这样一种公司业务发展过程并不是随便说的:客户对于定制产品永无止尽的需求总会把你推向坡底。所以当你的公司差不多能存活下来的时候,问题就变成了如何以最小的代价,在最少的干扰下,活下来。

好消息是,有许多成功的创业公司都曾经历过这种濒死经历,但最后都走出泥潭并转向繁盛发展。你要做的就是能够及时意识到公司正处于致命的拮据时刻。如果正处于这样一个时刻,那就面对吧。

注释:


[1] 有一些公司,人们不期待他们在成立最初的一两年里赚到钱,因为要他们做出成绩本来就需要很长时间。对他们而言,评估的标准是「公司进展」而非「收益增长」。除非你首轮融资的投资人已经提前和你达成共识,不然你的公司不属于这个类型。而且即便是这种类型的公司,他们本身也不愿意这样,因为「公司进展」是缺乏资金流动的,这会使他们被人左右,完全受制于投资人。

[2] 这个非常时期还有另外一种表现形式,那就是你的投资人承诺会给你继续投资。倒不如说你认为他们承诺了要继续投资,而他们却认为只是提到了有这个可能。解决这个问题的办法是,假如你为公司运营预留了八个月的或更少的资金储备,你得试着现在就把钱弄到手。这样一来,要么你顺利拿到了钱,问题得以(迅速)解决。要么投资人也帮你诚实地面对了你现在的状况。

[3] 显然,除了给员工薪资,如果还有其他重要开支可以避免,就得马上行动,立即着手。

[4] 如果搞了半天,公司问题的症结是作为公司创始人你给自己开了高工资。如果你能通过给自己减薪使得公司实现盈利,你就应该这么做。但如果你读了这篇文章才意识到这一点,那就不妙了。

 

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发布者: 微能创投加速器

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