YC 创始人 Paul Graham 的这篇文章源自他去年的一篇 Blog(原文标题为Default Alive or Default Dead?)。他给创业公司的一条建议是时常让我想起这篇文章并促使我翻译的主要原因:尽早的问自己,公司照此走下去是存活还是死亡?

当我和一个已经运营超过 8/9 个月的创业公司聊天的时候,我想知道的第一件事几乎都是一样的。假设他们的费用保持不变,他们的收入增长速度和过去几个月一样,靠剩下的钱他们能不能坚持到盈利?或者更夸张一点的讲,在缺省情况下他们会存活还是死亡?

令人吃惊的是创始人自己往往都不知道。我遇到的一半的创始人不知道他们缺省情况下是会存活还是会死亡?

如果你是其中的一员,特雷弗·布莱克韦尔做了一个方便的计算器,你可以用它来计算一下。

为什么我首先想知道公司缺省是存活还是死亡的原因在于,其余的谈话要依赖这个答案。如果公司缺省是存活的话,我们可以谈论雄心勃勃的新东西。如果它缺省是死亡的话,我们可能需要谈谈如何挽救它。我们知道沿着当前的轨道会以失败收场。他们如何才能避免?

为什么没几个创始人知道他们缺省是存活还是死亡?我认为主要是因为他们不习惯问这个问题。这个问题问的太早没有意义,就像问一个 3 岁的小孩他计划如何养活自己。但随着公司逐渐变老,这个问题从毫无意义变得至关重要。这种切换通常让人措手不及。

我有一个建议:避免这个问题问的太晚,你应该尽早问。尽管很难准确的说应该什么时候,但是及早担心你缺省会死这可能没什么大不了的危险,相反,如果你担心的太晚了,这就非常危险了。

原因是我前些时候写的一个现象:致命倒计时。致命倒计时的状况就是缺省死亡 + 低速增长 + 没有足够的时间来解决它。而身在其中的创始人通常没有意识到他们滑向何处。

还有一个原因创始人为何不问他们是缺省存活还是死亡:他们认为融到更多的钱是一件容易的事。但这种假设往往是错的,更糟糕的是,你越依赖于这个假设,结果就越错。

把事实与希望分开才是正确的做法。不要用模糊的乐观思考未来,要明确的分开各个部分。说 “我们是缺省死亡,但我们指望投资者来拯救我们。” 也许你这么说,你的脑子里就会响起和我脑子里一样的警报。如果你足够早地响起了警报,你可能就能够避免致命倒计时。

如果你能指望投资者救你,那么即使缺省死亡也是安全的。作为一条公理,你要知道投资人的兴趣是增长的函数。如果你有陡峭的收入增长,比如每年6 倍,你就可以指望投资者是有兴趣的,即使你不赚钱。 但是,投资者是善变的,你永远不要指望太多。有时候,即使你的增长是显著的,业务的其他方面也会吓跑投资人。因此,即使你的增长再好,你永远也只能把融资作为 A 计划。你始终应该有一个 B 计划:你应该确切的知道(最好写下来),如果无法募集更多的资金,你需要做什么才能生存下来。同时,要确切的知道,如果 A 计划行不通,何时应该切换到 B 计划。

在任何情况下,快速增长与低成本运营远非很多创始人认为的那样非此即彼。实际情况是,一个创业公司花费多少和它增长有多快之间的关系少的惊人。当一个创业公司快速增长的时候,通常是因为产品打动了用户神经,直接击中了用户的一些大的需求。当创业公司花费巨大的时候,通常是因为产品开发或销售很花钱,或仅仅纯属浪费。

如果你用心,此刻你肯定不仅会问如果避免致命倒计时还会问如何避免缺省死亡? 回答很简单:不要招人太快。招人过快是迄今为止融资了的初创公司最大的杀手。

创始人告诉自己,他们需要招人才能增长。但是,大多数人高估了这种需求,而不是低估。为什么?一部分原因是:因为有这么多的工作要做。天真的创始人认为,只有雇佣足够多的人才能某种程度上完成这些事。另外一部分原因是:因为成功的初创公司有很多员工。所以看起来,人多才能成功。事实上,成功创业公司有很多人的原因是因为增长导致的结果,而不是相反因为人多导致了增长。还有最后部分原因是:当创始人面对缓慢的增长,他们通常不想直面真正的原因,即产品的吸引力不够

此外,刚融了资的创始人,通常被资助他们的 VC 鼓励多招人,对 VC 而言,要么杀死要么治疗的策略是最佳的,因为有投资组合的保护。一言以蔽之,风投希望快速把你催大。但作为创始人,你的动机应该有所不同,你首先要生存。

创业公司的死亡有一个常见的路径。他们创造了吸引力一般的产品,开始时有些不错的增长。他们通常比较获得第一轮融资,因为创始人看起来很聪明,想法听起来也有道理。但是由于产品吸引力一般,成长性有,但不是不得了。创始人说服自己,招聘一堆人是推动业务增长的必要之路。他们的投资者也认同。但是(因为产品只有适度的吸引力),快速增长永远不会到来。现在,他们正在迅速耗尽资金。他们希望进一步投资将拯救他们。但是,因为他们较高的费用和缓慢的增长,他们对投资人没有吸引力。他们无法筹集更多的资金,公司只能死亡。

这些公司应该做的是解决的根本问题:产品的吸引力不够。招更多人不能解决这个问题。更多人通常还适得其反。在这个早期阶段,产品需要演进而不是被 “扩建”, 更少的人会更容易。

逼问你是缺省存活还是死亡会挽救你。它引起的警钟会抵消你过度招聘的冲动。相反,你将被迫寻求增长的其他方式。例如,做那些不能简单规模化的事情,或用只有创始人才行的方式重新设计产品。而对于很多即使不是大多数创业公司而言,这些路径的增长才是切实有效的。

Airbnb 在 YC 结束的时候融了资,又等了 4 个月才招了他们的第一个雇员,在此期间,创始人都超负荷工作。但他们超负荷工作完善 Airbnb 的结果是有了一个让人惊叹的成功的有机体。

文章来自:36kr

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发布者: 微能创投加速器

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