作者:兰杰·古拉蒂,艾丽西亚·德桑图拉

许多初创公司看似拥有一切——既有客户,又不缺钱,前途一片光明,却为什么难以为继?风险投资家会说,是因为这些公司难以“规模化”。

“规模化”是什么意思?风投家通常会说,是“组织专业化”和“发展为成熟的公司”。这样的说明过于简单,未能完全概括初创公司亟需的实质性变化。现在的初创公司增长速度极快,觉察到错误时很难立即纠偏。若能在意识到问题之前,就能及早理解有效规模化的机制,初创公司便能得到更好的发展。

风险投资家本·霍罗威茨(Ben Horowitz)将“规模化”比作一种“邪术”。他和其他人提出了一些实用建议,意在揭开这种邪术的神秘面纱,然而初创公司要转变为成熟公司,依然缺乏一套有效的方法框架。本文提供的正是这样的框架。我们广泛研究了多家快速成长的公司,并结合75年来的组织研究成果,总结出公司借以成功规模化的4项重要措施:公司必须聘请专业人才,让公司步入下一阶段;在保留组织内部非正式联系的同时,增加管理层次,以适应员工人数的增加;培养计划和预测能力;阐明公司赖以延续的文化价值观,并予以加强。

这些活动容易被曲解,被当作是对原有活动的增强,仅仅是提高了能力和效率;但除此之外,这4项措施还能在寻求不同增长途径(可能是开发新产品、新服务,进入新市场,抑或是进行其他形式的创新)的同时,帮助公司进军更大的市场并应对更为复杂的组织架构。

许多创业者抵触这些活动。因为是白手起家,创业者往往根据时机临时制定战略,缺乏可参考的理论框架,构建组织时也是如此。本文介绍的4项措施都涉及正式管理架构和流程,而创业者则倾向于把这些要素视为官僚作风的繁文缛节,觉得会对创业精神造成威胁。他们担心这些活动会减慢发展速度,造成公司失控,并降低团队亲密感。然而,没有纪律和规则,公司会付出极高的代价:运营混乱,业绩难以预测。

规模化的意思并不是说,初创公司要想实现增长就应当否定自身作为初创公司的特质,立即套用大公司的教条。不过从长远来看,做好准备把握增长、学习新的运营和行为方式的公司,成功的几率更高。

界定专业分工

总的来说,只要对公司起步有帮助,公司创始人就要多方兼顾。他们通过非正式渠道聘用全能型员工,这些人要扮演多种角色、承担多项责任,具体根据个人喜好和公司需求而定。在创业初期,大家热情高涨,公司规模较小,这种独特的“同舟共济”可以发挥不错的效果。但随着组织扩张,创始人面对的事务复杂程度不可同日而语,就需要更为正式地界定和分配任务了。

为此,创始人通常会致力于销售、人力资源、市场营销、研发和制造等特定职能的专业化。这样做的好处有二:其一,专业人士能够运用专业知识更高效地处理工作;其二,专业人士在相应领域引入并实践最佳工作方式,为其他部门创造了富余资源,因而促进了公司的未来发展。例如,市场营销有了专人负责,其他人就可以去承担其他责任,进行新的业务。

当然,这种做法可能会造成全能型“元老”和专业人士之间关系紧张。创始员工在工作中学习成长所获得的能力,往往无法满足对专业技能的需求。因此,越来越多与专业技能相关的领导职位落到外来者手中,令创业元老怨愤不已。早期员工能够承担的工作越来越少,也会引发不满。不是每一个全能型员工都能成为专业型员工,有些人并不想转型。常见的情况是,这部分人受挫离开,带走了有价值的人脉关系,以及他们对公司使命及文化的隐性理解。

要留住早期员工,让所有人一起建设性地工作,对这种企业“生长的烦恼”有所预见并加以管理是很重要的。我们来看看初创公司Birchbox的例子。

Birchbox在创立之初的几年里实现爆炸式增长,这要归功于该公司围绕着消费者对新型美妆产品的探索建立起的商业模式。付费会员每月收到一盒根据个人资料定制的产品小样,如果其中有喜欢的,可以在Birchbox网站购买正装大瓶。公司还有一支团队,专门在网上定期发布有关美妆潮流的文章和视频教程,进一步吸引顾客。这个模式在最初的4年间吸引了上百万付费会员,引来数十家初创公司跟风效仿,自称是“Birchbox第二”。

为满足需求,Birchbox员工人数从2010年的8人增加到2014年4月的300人,此时公司在B轮融资中获得6000万美元投资。伴随人数增加,员工职能和责任也发生了转变。人力运营与绩效总监妮科尔·费莱(Nicole Fealey)回想起最初18个月里担任多面手的兴奋时说:“初创公司就是这点好,绝对不会让你觉得无聊。”但她意识到,随着公司发展,自己和其他早期员工的知识和经验逐渐不足以应对所有事务,假如强行尝试,一定会捉襟见肘。

举例来说,与足够多的组织建立合作关系,每月在100万个盒子里放上各不相同、新鲜有趣的产品小样,再通过物流把这些盒子寄出——这样复杂的工作,Birchbox将之划分为几项专业工作,让相应的专业人士为每个环节提升效率。公司新招募的员工里有一位持有卡内基梅隆大学计算机科学博士学位的首席技术官,还有一位曾在Booz & Company任职的品牌活动副总裁。

“我加入公司,客观地观察了某个月的流程,发现他们一直在东拼西凑,”担任品牌活动副总3年后成为加拿大地区副总的凯特·普赖斯(Kate Price)说,“我的咨询顾问思维立刻开始运转,觉得应该纠正问题,但我很快就学会了尊重老员工,他们才24岁就建立了这样的流程,是公司运转动力的一部分。”联合创始人凯蒂娅·比彻姆(Katia Beauchamp)也同意要尊重元老——在创始人眼里,元老是Birchbox“独特配方”中的必要元素。她说:“我们让员工明白,他们具备的技能很有价值,没有他们齐心协力的工作,就没有现在的公司。我觉得我们这一点做得真不错。”这种态度让早期员工感到自己很受重视,所以愿意努力工作。

虽如此,有时早期员工还是很难在逐渐壮大的组织中找到自己的位置。“当然会让人恐慌,”比彻姆承认,“直到今天,我都觉得很不容易。我想,对任何人来说都不容易。”一些人不得不聘请一些专业人士来给自己当上司,监督从一开始就由自己一手扶植的活动,并据此重写自己的职务说明。早期员工马特·菲尔德(Matt Field)在公司大幅增长阶段曾是国际运营负责人,他认为这是个人发展的一个机会。他说:“我知道自己的资历和知识不足以带领Birchbox达到我们期望的水平。我招了一个能教导我把工作做得更好的新人。”

关键是要为员工培养学习型心态,提醒他们注意前方的挑战,并让他们知道专业人才可以提供何种帮助。如此一来,菲尔德等人的关注重点就不再是自己在新秩序下的价值和状态,而是公司的整体利益。比彻姆说,她与另一位联合创始人海利·巴尔纳(Hayley Barna)“煞费苦心地让大家相信,可以聘请比你更能干的人”。让早期员工参与招聘,会让这些员工相信自己依然有发言权。创始人还与他们讨论专业人士将如何提供指导、帮助他们在逐渐发展的公司里开辟自己专长的领域。

早期员工熟谙公司商业模式内部各要素及其结合方式,因此,在有更多新员工进入职能部门时,早期员工能够确保工作一致性。此外,早期员工还能让人了解创业之初的状况——Birchbox尚无品牌声望的时候,还要想方设法吸引潜在合作伙伴和顾客。

“大家开玩笑说,要是放到现在,他们就不可能像当初一样得到这份工作了,”比彻姆说,“元老们进公司的时候并没有多少行业经验,但他们现在有了丰富的‘Birchbox’经验,对我们的愿景和实践稔熟于心。”

专业化会带来风险吗?当然会。一旦职能部门有了独立领导者,员工会因孤岛效应而产生懈怠,不再把组织视为一个整体。人的部落本能会阻碍跨职能创意分享和创新,因此公司必须确保各团队、各部门间有非正式的互动。公司处在高速发展阶段时,往往由于更迫切的工作需求而放弃团建活动,这样时间一长就会导致发展停滞、缺乏独创性。如欲更好地保持长期发展,公司须在支持亟需处理的工作的同时,鼓励各团队进行有益的交流。合适的解决方案不是避免产生孤岛,而是设法打通孤岛。

增加管理层次

初创时,许多公司创始人怀着人人平等的理想,避免分出上下级。但随着公司规模扩大,寥寥几位领导者手下有了越来越多的人。创始人会觉得指挥权仍在自己手中,因为所有决定都要经过他们。然而讽刺的是,正是这样的中央集权成了瓶颈,阻碍信息流动、决策和执行,导致组织脱离控制。身居高位的几个人无法对每位员工日趋专业化的日常工作进行有效监督;在这样的体系中,组织目标无从问责。而员工发现,没有实质性的指示和流程,工作时很难保持专注。决策者要应付许多人和许多个项目,员工很难与之交流,就会灰心丧气。

这种情况在CloudFlare很早就出现了。位于旧金山的初创公司CloudFlare,自2009年创立后便很快在中小网站内容分发及安全领域崛起。至2012年7月,公司为近50万家网站提供服务,每日页面访问量超过20亿(约占当时互联网页面访问总数的1%)。就在这个时候,CloudFlare向哈佛商学院的汤姆·艾森曼(Tom Eisenmann)和亚历克斯·戈登(Alex Godden)讲述了公司发展中遇到过的部分问题,随后被这两位教授编写为教学案例出版。

一开始,CloudFlare几位创始人高调宣称,他们要建立一个完全平面的组织,没有职位高低之分,没有HR部门。像许多初创公司领导者一样,CEO马修·普林斯(Matthew Prince)希望增强灵活性,推崇个人成就,认为官僚式管理会抑制这些要素。除此之外,他创设没有职位之分的组织,也是希望在将来避免组织机构冲突:最初管理这个小公司的人可能不适合领导一支250人的庞大队伍,如果在初期指定管理者,将来势必要换人。“早期管理者被降职,可能会离开公司,但不这样的话新人又进不来,”普林斯说,“就会造成两难的局面。”

然而,问题还是出现了。截至2012年7月的3个月里,CloudFlare 35名员工中有5人辞职,其中有人提到辞职原因是公司缺乏清晰的中级汇报线、没有HR部门。他们说,自己觉得某些做法(如有关软件或编程规范的活动)需要改变,却无中层管理者可汇报,只能去打扰公司创始人。他们还发现,人事方面没有正式规定,申请休假和病假、平衡工作和家庭期望以及管理开支项目都变得很难。网络鞋店Zappos也经历过类似的状况。2015年,Zappos宣布取消所有职位和管理岗,随后有210名员工选择买断工龄并离职,占全体员工的14%。

CloudFlare的离职员工人数没有Zappos那么多,但比例差不多。这些员工离开后不久,普林斯承认,公司需要更复杂的组织架构。“我们不会幻想以前那样的管理实践能一直奏效,”他对艾森曼和戈登说,“现在你们看到不足之处了。大家想得到反馈,想知道方向。如果我们的员工比现在多一倍,就需要分出层级,增加管理者,增设流程。”最近公司新进了一位产品经理,但普林斯仍然不喜欢“经理”这个词,而是称他为“产品工程师”。普林斯深信管理者的工作是“协助”员工。

至2015年,CloudFlare已聘请多位管理者,以及HR管理人员和招聘人员各一人。普林斯希望组织机构保持足够的灵活性,既能吸引新人才担任管理职务,又不会使做出过贡献的多面手员工灰心,但他知道增加管理层次有助于公司发展。他在企业销售等领域增加了管理层级。最近他说:“工程师团队的人看着销售团队说,‘嘿,他们看着还真开心,而且效益不错。有人管着好像也不错嘛。’这样很好。”

当然,“过犹不及”的道理也适用于组织管理架构。决策层级过多,会使信息流受到限制(自上而下或自下而上),拖延决策速度;还可能让员工觉得管理者不信任自己独立处理工作的能力,从而变得懈怠消极。但CloudFlare的例子告诉我们,引导不足同样会让员工缺乏工作动力。

用非正式的指导和反馈作为正式管理架构的补充,就能保持员工的工作动力。因为非正式指导和反馈为员工培养了学习型心态,帮助员工与组织共同成长。界定清晰的职务和职权范围,也使员工能在自己的职责范畴内更快地做出更明智的决定。非正式指导及反馈不会打乱流程,而是精简流程,并促进员工个人发展。员工做决定的实际权力越大,学到的东西就越多,责任感也随之增强。

有原则地规划预测

对于年轻的初创公司,临阵磨枪本是探索发现不可或缺的方式。然而公司逐渐发展,就需要计划和目标框架作为指引。这样能让公司继续尝试新事物,并对动态市场做出反应,同时不忘更大的目标,继续经营下去。若无框架,临阵磨枪本质上等同于漫无目的随意发挥。

许多初创公司付出了代价才认识到这一点,例如印度手机制造商Micromax Informatics。2010年,Micromax的发展似乎势不可挡。此前该公司在几年内席卷了手机市场,每月出货量达到上百万台。4位创始人踌躇满志,要把公司打造成为全球领导者,相关数据也显示公司确实在这条路上大步迈进:当年收入翻了4倍还多,净利润增长超过5倍。同年9月,Micromax从红杉资本(Sequoia Capital)及其他私募基金处募集到4500万美元投资,并于10月披露了上市计划。

然而在2011年7月,Micromax中止了上市。一味追求增长,忽略了健康发展,公司发展势头一蹶不振。红杉资本新德里办公室执行董事莫希特·巴特纳格尔(Mohit Bhatnagar)说:“从外面看,这家公司呈几何级数增长,许多顾客采用了他们的产品。然而公司内部却一片混乱。”

在同年晚些时候的一场董事会会议上,Micromax实施了重大组织变革。值得称道的是,创始人同意聘请一名外部CEO,并从Airtel、HTC等蓝筹公司招纳高级领导者。这些领导者一上任就惊呆了:公司运营毫无计划可言。Micromax几乎没有为市场及员工信息标准化采取过措施,更不用说利用这些信息辅助销售、运营和人才管理决策了。

新上任的CEO迪帕克·梅赫罗特拉(Deepak Mehrotra,现已离职)引领变革,部署战略计划。在创始人的支持下,他强调了在公司内部定期设立目标、把握执行节奏的重要性,以达成长期愿景。他说:“2012年1月,我第一次召集直接下属开会,让他们给自己写讣告:‘想象一下,两年后你们16个人参加完年终宴会,回程途中遭遇空难,你们希望讣告怎么写?’”他用这种方式让管理者们更具体地思考公司未来,并设定更清晰的绩效目标——这正是创始人一直回避的。创始人兴致勃勃地探求新机会,没能成功也拒绝承认。举例来说,创始人向巴西和迪拜积极扩张,但对当地客户偏好的了解却很有限。开始部署全局计划后,这些扩张项目就取消了。

Micromax也开始在运营和策略层面弥补计划上的缺口。管理者得不到许多部门的实时数据。销售就是一个很好的例子:手机运往分销渠道商后,公司要等待很长时间才能知道哪种机型卖得好,所以向供应商预订产品时多半只能凭空猜测,这样的结果是畅销产品供不应求,其他产品则供过于求,库存量也难以定夺。最终,公司现金流出现问题,推出新品的能力受到限制,只有就供货量和库存量与供应方达成和解才能解决问题。

联合创始人苏密特·库马尔(Sumeet Kumar)设计了解决方案,用特定工具全程追踪每一部手机从制造商装运到用户激活的全过程。“现在我可以掌握每一部手机在供应链的具体哪个环节,”他解释道,“我知道哪种机型卖到了国内排名前20的城市,具体卖到了哪里。”2012年11月,Micromax将这个工具上线。自此,销售和库存计划更为准确,公司得以在30天内掌握某款产品“是否会获得成功”。这个方案减少了产品脱销、退货以及现金流方面的问题。

尚未采用这种方法的时候,Micromax都见机行事,综合运用隐性知识和临时方案。领导者对此的解释是,因为竞争对手虎视眈眈,想模仿本公司现有产品,所以必须迅速做出决定。公司急于应对紧迫的难题,就往往顾不上整理解决方案、分析如何提高效率。人们没有兴趣为重复出现的问题制定流程。即使有高效的解决方案,他们也很少在公司范围内分享;各部门不得不自行寻找最佳行动方案。但关键人物一离开,就带走了相关知识,导致工作停滞。

Micromax领导者发现,即便是在快节奏、高增长的环境中,腾出时间来做计划以及辨别、分享最佳行事方案也很重要。这样的活动很容易被认为是与灵活性和管理自主权相悖。诚然,计划过程过于严苛,可能会引发各方争夺有限的资源,继而妨碍创新。不过,在特定框架中则没有这样的问题。制定清晰的目标和指引;系统收集和分享信息,用来分析表现并做出更准确的预测;建立处理问题的流程,不要依赖某几个关键人员制定一次性的解决方案——这些都能促进高效、明智的决策,在世界不断变化时尤其如此。

凭借这些方法,Micromax重新在手机市场站稳了脚跟,2015财年收入近20亿美元。

保留企业文化

企业文化通常是吸引人们加入初创公司并留下来的一大因素。员工们克服重重困难,为把一桩羽翼未丰的生意发展成一家可以生存下去的公司,加班加点地工作。激励着他们的,是同路人的情谊,以及对重要事物的归属感。

创始人明白这种力量。他们利用组织成立第一天的情怀故事,对其进行演绎甚至神化,让每个人都认可企业文化。这种方法在公司尚小时有用,全体员工都对那些故事有共鸣,但随着更多的人加入,领导者就很难维系强大的组织文化了。这是一个问题,因为公司发展期最重要的也许就是企业文化。公司开始规范职能和管理线条的时候,员工若能认同更大的组织,就能更好地跨界工作,自发合作,并交流公司创新所需的创意。
快速发展公司的创始人嘴上说着担心失去组织文化,却并未采取切实措施对之整理和强化。他们的注意力总是在那些似乎更紧迫的事务,比如运营和市场营销。其结果是,员工动力和参与度下滑,有些人离职,想在其他地方找回那种魔力。

创业者如何避免这一系列后果?首先可以在公司使命和愿景书以及职位描述中阐明公司文化价值观。这样更容易识别出文化漂移,避免走偏太远。招募认同公司文化价值观的员工,并对有利于价值观的行为予以认可和奖励,有助于组织维持其价值观的活力。

我们来看看Practice Fusion的例子。这家位于旧金山的公司搭建了一个电子医疗记录云平台。截至2013年下半年的12个月间,公司新招募员工近200人,员工人数翻了一倍还多。在这段时间里,联合创始人瑞安·霍华德(Ryan Howard)将保持组织文化作为第一要务。

Practice Fusion的信条之一“斗志”可以追溯到几位联合创始人遭到风险投资者拒绝的时候:当时他们在咖啡店外处理工作,用一起摩托车事故得来的保险金给员工发工资。所以公司创业早期,领导者主要依靠传说——连轴转加班几周、自行制定解决方案——来传达核心价值观。但公司规模增大,事务更为复杂,领导者和员工之间产生距离,创始人的个人魅力和故事无法再团结员工了。

霍华德预料到这个问题,就更加正式地宣讲公司价值观,在网上和公司大楼里都展示出来。现在刷在办公室墙壁上的公司价值观,不只有“斗志”(霍华德个人最欣赏的品质),还有正直、关注客户、团队合作、乐趣、回馈社区,以及“不走寻常路”。这些价值观已成为公司招聘和绩效评估的标准。比方说,领导者希望员工能随机应变,自我激励,善于解决问题。“这里大部分人说话有点快,”霍华德说,“我倾向于聘用那种本性中就有点儿不满足的人。”

公司还设立了每周一次的市政厅式会议,创立人在会上鼓励员工提出尖锐的问题:在Practice Fusion最重要的是什么,公司面对的问题是什么,关键决定是如何制定的,诸如此类。这样不仅保证了与员工的常规交流,还可增加透明度,可以参与领导者对重大问题的思考。

员工们每月还会找一个“非凡星期五”相聚,各部门轮流分享新消息和难题。坐在一起聊天,让各个不同的团队成为了团结的集体——这种关系需要定期维护,特别是在这种推崇个人奋斗的公司。

规模化是个挑战,每家快速发展的初创公司都证实了这一点。市场崩溃、供应和分销合作方不可靠、竞争对手实力强劲,还有许多其他的外部因素,都是公司发展路上的障碍。但这并不意味着公司内部非得乱成一团。高效的组织内部架构,可以让公司杜绝内部混乱,继续寻求新的机遇,还可以让公司实现长期生存。

创业者会担心,我们提出的改变会泯灭那些让初创公司脱颖而出的东西:自发性、适应性和速度。这些东西的确宝贵,许多大公司也明白这一点,所以经常试图表现得更像新公司。我们并不建议初创公司抛弃那些让它们有创新力的独特之处。但趁着众人还都没有忘记为创新之舟添加燃料时去探索新天地,难度要低得多。

即兴发挥和严守规定这两个极端之间尚有一片实用的中间地带。领导者若能找到这个中间地带,就能胜过对手一筹——鉴于能够稳住脚跟的新公司寥寥无几,这一点真的至关重要。(蒋荟蓉 | 译 刘铮筝 | 校 钮键军 | 编辑)

文章转自:哈佛商业评论

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发布者: 微能创投加速器

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