汽车行业正面临破坏性技术的三连击,它们分别是:电力蓄电池、无人驾驶汽车和手机。前两个已是早就存在的威胁。相对来说,这一点在特斯拉身上展显露无疑。有超过32.5万人支付了1,000美元的定金预购特斯拉Model 3,即使该车要2018年才能交付给中国客户,预定形势还是相当火爆。特斯拉的竞争对手也很乐于看到消费者对汽车的购买欲望又有大幅度回升。看起来,特斯拉目前在电动汽车领域傲视群雄,但不可否认,他们玩儿的还是老把戏:揣摩消费者心理,造出他们梦想中的汽车。

可以肯定的说,传统汽车企业要赶上特斯拉是非常困难的。但至少他们有了明确的目标。

但如果谈到手机这个“破坏性创新力量”,情况就大不一样了。它对汽车制造商销售汽车的商业模式构成了巨大威胁。手机的出现带来了拼车APP——UberLyft一类应用 。如果这些APP持续扩张,占领市场份额,那人们就会越来越不需要买车了,迫使汽车制造商必须从B2C转型B2B。那时人们对于汽车的想象与需求也就会截然不同了。

面对这三大“破坏性创新力量”的冲击,汽车制造商一直都在琢磨应对方式。例如宝马最近就在和一家西雅图的拼车公司开展合作。但福特采取的的办法最有趣,他们为此专门成立了一家衍生公司(指一个大公司把它的某一个部门分离出来,使之成为一个独立的公司):福特智能移动技术责任有限公司,试图以一敌三。但福特声称这本就是他们发展战略的一步,他们希望同时兼顾汽车公司和智能移动技术公司这两个角色。其中意味有待各位看官自行体会。福特汽车表示它们希望在“连通性、移动性、无人驾驶汽车、客户体验、数据分析”领域成为龙头企业。虽然这话说的很笼统,但可以总结为福特对破坏性创新力量的应对方式就是投资建立一个独立的新公司。

这就是Clay Christensen提出的“破坏创新”活生生的例子!福特首席执行官马克·菲尔德斯向The Verge(一家美国科技媒体网站)解释道:“我们的做法就是走自主破坏性创新道路。”

福特智能移动技术责任有限公司主要负责设计、开发、建设、投资,并发展智能移动服务。提供这些服务不单单可以开拓出一片新兴商业领域,也有利于福特母公司的核心业务。因为你猜怎么着,智能移动服务依托什么呀,不得靠汽车吗!

如果要让现有客户看到并相信公司产品未来的价值,自主破坏性创新道路历来都是企业的必经之路。特斯拉的想法就是通过创建一个新的、具有竞争力的、独立的子公司,最大程度的遏制这些新兴破坏性创新力量对母公司核心业务的冲击。

这里就出现了一个问题:我上文列出的这三大破坏性创新力量都不属于传统的Christensen式的创新,而是属于供应方的架构创新。

所以这些创新不仅是现有客户追求的——特斯拉的成功也表明了高端客户也在追求这样的创新。但是,这些破坏性创新力量代表的是一种将汽车跟汽车衍生业务重新组合的新方法。

福特似乎在整个“移动性”的概念说辞中意识到了这一点,但是新建的子公司却无力经受住这一挑战。在这种情况下,正如我对破坏两难境地的概括,成立独立的子公司是完全错误的一时冲动。相反,我认为福特应该追寻另一个方向:融合。例如拿富士胶片击败柯达的案例来说,它比柯达存活地更长久不仅仅是因为它二十年前从胶片公司转型为影像公司,更因为它围绕一个崭新的方法构建了整个公司。

汽车本身就有移动性,但福特却将两者区别开来。简而言之,如果破坏的力量源于一种将系统各零件组合在一起的新方法,那解决方案也不能将它分开来看。

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发布者: 微能创投加速器

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