破坏性创新

一家资历浅薄的初创公司要如何在对方的专业领域击败一个行业巨头?Clayton Christensen教授提出的“破坏性创新”这一概念也许会对我们有所启示。大公司注重可持续性创新、现有产品服务的升级换代,旨在吸引高消费客户,渐渐地它们就忽略了普通客户,他们的需求是简单的廉价代替品,而不是花里胡哨的新产品、新功能。这时,创业公司便可趁虚而入,提供最基本的服务来填补空缺。大型公司继续着眼于吸引更多带来高利润的客户,为他们提供很多不必要的服务,给产品添加很多浮夸的高科技矫饰,实际上没人想花钱购买这些噱头。而另一方面,“破坏性创新者”则着力提高产品质量,吸引更多顾客。等到大公司意识到这一巨大威胁时,早就被抢夺走了大量市场份额。

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就如同以前小钢厂扳倒大型钢厂的案例那样,小钢厂起初生产质量低劣的钢筋,完全无人问津,后来把目光转而投向生产钢板后,从行业龙头的大型钢厂那里撬取了不少生意。我们所熟知的丰田、现代汽车制造商,它们因生产经济型汽车而发家,它们作为当初的“破坏性创新者”,从商业巨头那儿抢夺了大量市场份额,才一步步走到了今天的位置。现在它们也开始关注为产品增添奢华特征,树立品牌效应。

因此,大公司想要扳回一局的唯一方法就是推出自己的破坏性创新产品。为此,它们必须认真对待这些项目,以不同商业模式和增长预期将它们区别看待,研究客户的需求,根据不同需求——而非产品、市场大小和人口特征——对客户群进行分类并且在价格实惠的基础上满足客户的需求。

破坏性创新能创造出新的市场,也能帮助公司保住现有市场。如果想在日新月异的商界立于不败之地,你必须学会成为“破坏性创新者”,而不要被破坏。

逆向创新

没有哪种为某一特定市场(比如美国)生产的产品能够仅仅稍作修改,就在另一个市场(例如印度)大获成功的,但这并不影响跨国公司在这方面孜孜不倦的努力。几十年来跨国公司一直遵循着这个惯例,试图吸引更多来自新兴市场的客户。他们稀释了产品设计中为发达国家市场量身定制的痕迹,去迎合新兴市场的需求。当然,更理想的方式是在目标市场所在的国家研发适合本地市场的、又物美价廉的全新产品。

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举个典型的例子——美国通用电气公司为新兴市场设计研发了几种设备,均更简易,价格也大大降低。他们从零开始,在中国市场推出了一款简洁、便携式的超声波医疗设备,与其原本高端的那一款设备相比,虽然没了那么多噱头,但其价格从100,000美元降到了15,000美元。这款超声波医疗设备在中国一经推出就广受好评,现如今中国农村医疗诊所到处都能看到它的身影。这一热销形势也让通用公司看到了这款设备在美国市场的可能性,随即引入美国,但这一次不是为了进行价格竞争,而是旨在提供更强大的便携性,在空间狭小的时候也可使用。

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这就是Vijay Gouindarajan 和Chris Thrimble提出的“逆向创新”。它不仅催生了能够解决新兴市场之需的产品,还在发达市场创造了销售契机。反向创新很难实现,但仍值得为之努力。原因有二:1)新兴市场人口众多,人均GDP低,它们对影响全球市场竞争的各种因素更加敏感。如今以新兴市场为目标的产品也能够解决各个市场不同的痛点了。2)随着新兴经济体公司的不断发展,它们也倾向于出口自己的产品,而其低廉的价格让很多大公司也很头疼。

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实行逆向创新能帮助大企业在价格竞争中仍保持领先地位。

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发布者: 微能创投加速器

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