我想谈谈关于成熟阶段的初创公司——往往已经运行了12到24个月,以及经营状况良好的初创企业——所面临的一些情况。

管理

在找到产品市场契合点之前,你的首要任务就是打造一流的产品。但是随着公司发展规模超过了25个员工,你的关注重心就应该从打造一流产品转移到建立一个优秀的公司上。

早期的管理任务很轻,通常顺风顺水。当公司里员工不足20人的时候,多数公司里每个员工都要向创始人汇报工作情况。这一做法在早期是最优举措。但是当公司人数由20增至40人时,它就变得不合时宜了。这时你需要保证的是管理机制到位,因为等到焦头烂额的时候就为时晚矣了。

不要让管理机制过于复杂。最初,你只需让每个员工清楚自己的经理是谁就行了,而且很重要的一点是要保证每个人的直系上司只有一个足矣。而每个经理又要知道自己向谁直接汇报工作。你要合理地将雇员组成不同团队。

清楚简洁最重要——我从不创新管理体制。别把它弄得错综复杂、令人费解。保证目标清晰任务明了是很关键的——这方面做得越好,管理工作就越轻松。

除了管理机制外,创业者在以下几个管理方面也容易犯错:

高层管理人员:在创业早期招聘高层管理人员通常是不明智之举。随着规模扩大,聘请高层管理人员对创业团队进行管理才有价值。当然做这件事的时候也无须瞻前顾后、犹豫不决。

总揽一切:当公司规模开始壮大,许多创始人独揽了太多任务而不是将工作分配给其他人。在一段时间内还好,但公司规模越来越大,你就会变得精疲力尽,工作质量也大大降低。当你接近能力的临界点时,分担工作和招聘有用人才就变得非常重要了。

分配不当:许多公司创始人试图让员工去做所有繁重机械的工作,但又要自己决断一切。这这种做法不但与公司的发展规模方枘圆凿,也会让员工效率底下。创始人应该赋予员工做决定的权力。让他们了解你的思路,但要他们自行决策。如果招到了对的人,你就要学会信任对方。

如果分配得当,那么即使放手大部分事务,也无后顾之忧;尤其是要将那些你不想做的任务分配出去。但不要把自己想参与的事务分担出去——如果你觉得你很喜欢参与其中,或者是觉得有了你的参与结果会更好的话,那么参与其中会让你对成果更满意。

个人管理:要养成记录自己要做的事和跟进别人进度的习惯。当你刚开始创业、将全部精力投入在产品上时,这一习惯可能没那么重要,但是当你的角色转换为管理者时就显得很关键了。

沟通:公司发展到一定阶段时,你就无法跟每个人都进行一对一的交流了。为了解决这个问题,你要学会用一清二楚、简洁明了的说明信息跟所有人进行沟通。这将是你做的最具影响力的举动之一,因为读者有数千人。当然每月一次的全员大会也是个卓有成效的沟通措施,让一些人向你直接汇报仍不失为一个好办法。

HR

多数创业者在发展初期都忽略了HR的作用,但如果公司步入下一发展阶段时继续忽略这一角色就大错特错了。优秀的HR会帮助公司扩大的更快。

优秀的HR意味着三件事:清晰的管理制度、员工谈论工作环境问题的途径和职位竞升的通道。

构建职位通道的关键就在于绩效反馈。无需每次都大张旗鼓,但是应定期进行绩效反馈。让员工定期听到自己工作业绩的评估会让他们获益匪浅。

当然还要注意的一点就是绩效要跟报酬挂钩。没有不透风的墙,人们最后会得知同事的工资水平都是怎么样的。但是这个事要是沸沸扬扬的,最后会演变成一个灾难。工资分段就是为了让人们知道自己应该挣多少钱——比如一个中级工程师会知道她的工资的水平怎么样,也会知道高级工程师的工资又是个什么水平。HR保证一定薪资待遇上的公正性,避免各种口舌之争。

股权也是薪资待遇中一个重要部分。Ycombinator 的数据显示好公司会分发很多股权给员工。

我尤其建议创始人要计划创立十年间每年都把公司3-5% 股权分发出去。这个数目不小,但是只有这么做才能激发员工的主动性,保证员工的忠诚度。

我也建议在分送股权的时候给快达到股份兑现期限的员工提供新的津贴,这一点要提前做好规划。如果你不会想让员工因为在四年里兑换了三次期权却没得到任何津贴而离职的话,你就应该在员工股份兑换期限前给他们提供新的津贴。

要做好打长期战斗的准备,保证时刻体察团队里的倦怠情绪。创业就像一场马拉松,你不能一直让员工每周工作100小时。你要安排他们去度假、给他们新的挑战并用新鲜项目保持他们的活力。

如果一切顺利,创业12-24 个月也是制定招聘流程的好时机。一旦找准了产品市场契合点,你就要雇一个全职的招聘人员——因为招贤纳士无疑是最紧迫的需求,你也想高效完成这个过程。

关于HR的几个其他的小建议

构建多样化团队:就算还不到12-24个月这一时间节点,仔细思考构建多样化的团队也是大有裨益。团队成员在发展愿景上需要保持一致,但是多样化的专业背景却是值得推荐的。鼠目寸光的文化中心论显然无所成效。

公开offer:等到公司发展到数百名员工的规模时,你就要将每个职位的offer清单列在公司的内部邮件里。这样做的好处是,常常会有公司内部人员对新来员工的优劣有所了解。

入职流程化:制定好一个帮助新员工上手的项目。这样的话,你会了解这些人入职第一个星期的表现和他们的培训情况。

为元老开设职位通道:当公司发展壮大时,你就想要思考最初的10到15个元老的职位道路了。他们可能不适合做最新的行政工作,但你想让他们满意——他们很可能受人爱戴、工作上富有成效。所以积极主动并直截了当地找他们谈谈他们对于职位的看法。跟他们坐下来探讨一下他们想要在公司晋升的空间。

公司生产力

对于公司来说,要保持不断创新确实非常困难。大多数公司都是取得一次创新突破之后,就停滞不前了。即使是非常优秀的创业者也必须要付出巨大的努力才能克服创新瓶颈这一问题。

“众人齐心协力”是解决问题的关键。公司的生产力不高是因为公司员工不在一个节奏上,或者他们不清楚事情的轻重缓急。如果你能够把整个公司员工的心系在一起,让他们朝同一个方向努力,那你就成功一半了。

想要让员工齐心协力,那就得让他们有共同的使命、方向以及目标,并让他们对此有清晰的认识。公司的每一位员工都应该知道公司未来三到六个月甚至一年的发展方向。

当创业者不知道要不要扩大还是缩小公司规模时,我一般会问他一个非常简单的问题-“假设我问你公司的10个员工,他们认为公司目前最重要的3个目标是什么,你觉他们的回答会一样吗?”所有的创业者都会自信满满地回答我“那肯定啊”。但是,当我真的这么做了,员工给我的答案都不一样。

创业者对此感到相当惊讶,因为他们觉得他们已经把公司的主要目标准确无误地传达给员工了啊。但事实上,他们并没有把公司的思路和目标清晰地传递到员工那里。对创业者来说,养成重申公司目标和方向的习惯非常重要,因为这样能够确保员工能够理解和记住它。

同样,透明的沟通也尤为重要。创业者应每周与其直接下属进行一次管理例会。此外,我建议公司应该每个月至少举行一次全体会议,在会议上给所有员工说明公司的方向和目标、最近三个月的发展轨迹、以及近期的发展轨迹对公司今后的长远目标的影响。

关于长期生产力的建议

外出交流:挑个大家都有空的周末,把你最好的几个员工带到户外进行交谈,大家一起出谋划策规划公司的蓝图。因为在外面的时候,人们更容易集思广益。

按顺序整理法律文件:你最好安排一个人来收集整理公司签署过的文件和协议,这样会帮你省掉很多令人头疼的事儿。

着手准备财务预算及分析(FP&A):你可以安排某个员工建立公司的商业模型,之后你再对此进行优化。并且,通过这个模型,你可以清楚地明白公司的各项事务进展到什么程度了,如果没有这个模型,有些事情可能被遗忘。大多数创业者在公司规模不到几百号员工之前,都选择将此事拖后处理,但是这件事情还是最好未雨绸缪,才能有备无患。

雇佣筹款人:我认为,雇一个专业的全职筹款人是物有所值的。如果你在第二轮融资之后就雇佣一位优秀的全职筹款人,让他为你准备第三轮融资,那么你肯定会收到更好的融资效果(相比于日后雇佣投资银行家而言)达到事半功倍的效果。

注意单位经济效益:你需要弄明白怎样才能从每个用户身上赚到比投入更多的钱。传统上,很多大公司在开始货币化之后就很快获得良好的单位经济效益了。如果产品或服务出现问题时,你不对这些问题进行补救,反而只想用钱来含糊解决事情,你必将会掉进更大的陷阱里。

注意你脚下的路:即使单位经济效益看起来挺好,但是你还是得确保公司银行账户里存款丰盈。不要让公司银行账户里仅剩只够维持公司运营几个月的钱。

创业者的心理

由于你一直都把心血倾注于公司的事业上,你可能会觉得压力越来越大。因为位置越高的人,压力肯定会比位置较低的人更大。

当你越来越成功的时候,人们就会开始嫉妒你,对你不怀好意。记者或者一些网民就会想方设法地给你挑刺儿,有些报道你甚至都无法看下去。这时,你要学会对这些讨厌你的人置之不理。

同时,你也最好想想你的公司打算经营多久。很少有创业者会真正长期把心思倾注于他们所创建的企业上,也不会把一直把精力用在冒险的事情上。你可以先制定一个策略,假设10年内你会为公司的事情尽心尽力,这是很有好处的,很少有人能够利用这一好处。

记住,要好好给自己放个假,放松一下。我们经常看到有些创业者工作了三四年了都没有真正给自己放过一次假。连续工作一两年没关系,但是在这样下去你会崩溃的。

最后,不要失去重点。重点就是决定你成功与否的首要因素。人们会因为很多原因而抓不住重点——倦怠肯定是原因之一。此外,与潜在收购者深入交谈也是很危险的一个原因。千万不要把自己弄得心烦意乱。

市场及公关

随着你的产品和公司在市场上风生水起,有人开始关注你们的产品,你就得开始花时间在市场和公关上面了。

切忌把公司的重要信息泄漏给公关公司或者你的市场部经理。你自己要清楚公司的重要机密意味着什么。

同时,我建议你去认识几个记者朋友。因为没有记者会喜欢和公关公司打交道,他们跟愿意直接从创业者那边得到消息。找出三四个喜欢你并且能够理解你的记者做朋友,然后自己和他们联系,发展友谊。他们会真正关心公司的发展的。

交易决策

公司创立12-24个月时正是业务拓展开始起作用的时候了。当然前提是你已经构建了一个优秀的产品。

如果你正在进行业务发展交易,那你应该和跟你进行交易的大客户发展个人交情。没人会喜欢被人利用的感觉,所以你要确保你是真心关怀你的客户,不仅是因为利益的原因。

这意味着,与别人相比,你具有竞争优势。这是协商的一条基本原则,大多数创业者在筹资的时候就已经明白这个道理了。如果你有较好的竞争优势并且能将这一优势保持下去,那你就可以与他人达成良好协议,进行交易。

我的最后一条建议是,你必须问问自己想要什么。如果你想从交易里得到某样东西,你就要大胆地把它说出来。很多时候,只要你把它说出来了,你不仅不会被嘲笑,反而真的可能得到你想要的东西。

我再重申一遍,公司的成熟阶段与初期阶段是截然不同的两个阶段,你必须一直意识到这一点。注意不要将这两个阶段混为一谈,不同的阶段处理事情的方式是不一样。

简而言之,公司的管理应条理清晰、结构简单,让员工容易理解。创业者应给员工职业发展拓宽道路、提供机会,并设立奖励机制。此外,一定要把注意力放在最需要关注的地方,也要善于将注意力从不重要的事情中收回来。公司内部的沟通一定要清晰明确,同时,还要给公司设立目标和方向,让所有的员工都知道应该把精力放在哪儿。

当然,我还有很多事情没有提及,但是记住以上几点建议会对你有很大帮助。再强调一遍,在开始创业的时候,千万不要有所顾及,放手去干,把精力放在研发优秀的产品上。

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发布者: 微能创投加速器

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