Month: December 2015

2015创业回顾

2015年已经进入尾声,回顾这一年,我们经历了智能手机行业惨烈的竞争,厂商们或是拉手结盟,或是隔空互撕;经历了那些互联网企业欣荣和没落,资本寒冬下大家倒闭的倒闭,抱团的抱团,傍大款的傍大款,自力更生的依然走在艰苦奋斗的路上;经历互联网巨头们的纵横捭阖,今天收购,明天结盟;经历最多的,则是互联网的繁荣带给我们普通民众生活的巨大便利,可以说,2015年互联网行业的发展正进入前所未有的风云激荡的阶段。而今天,正好可以总结过去一年互联网行业所有的局势变化。 2015年什么最火? 毫无疑问创业呀。 无论你是否承认,创业大潮都在方方面面渗透改变着你的生活,重新定义着你对世界的看法。 年末,我们不妨一起来回顾下,这已经过去的365日,8760小时,525600分钟,31536000秒,在我们身边,在创投的世界里都发生了神马趣闻大事。时过境迁,透过1到9 的基本数列,一如重新描绘这个激荡时代的镜像。 合上你的噢噢嘴,快来闯关1-9吧!  【 1—— 一个号召力空前的主题 】 年初,李克强总理在2015年《政府工作报告》中,38次提到“创新”,13次提到“创业”,2次专门提到“大众创业,万众创新”。他指出,“双创”将与增加公共产品、公共服务一起,构成中国经济提质增效升级的“双引擎”。 两会之后,“双创”口号响彻大地,创业大街扩建,创业不分年龄,不分出身,如同一剂催化剂,一剂兴奋剂,带来了空前的号召力。 在北京,曾经的海淀图书城步行街更名为 “中关村创业大街”,又由200米升级至7公里,如同硅谷的沙丘路,这里正在成为新的北京地标,成为中国互联网创业的标志性街区。 根据清科集团旗下私募通统计显示,2015年中国股权投资呈现高速增长态势,投资案例数和投资金额双双创下历史新高,投资案例数突破7,000,涉及金额近800亿美元。 【 2—— 千亿俱乐部BAT三家成俩? 】 创业公司的急速发展,也让BAT三家不得不改变行进的脚步。 在今年最新公布的中国互联网公司的市值排行中,曾经的铁三角BAT的竞位赛已经开始拉开差距,一方面阿里和腾讯先后突破2000亿美元大关,而百度则未能冲破千亿关卡。这些巨头们一方面希望通过不断激发自我机体的创新力来稳住地位,一方面在市场上疯狂买买买,试图补充布局以巩固体系,而无疑三家的眼光和视野已经开始渐渐显出差异。 在知乎一道名为“腾讯、百度、阿里三家公司,哪家最有可能先倒下?”的问答中,这些依然领先的先行者们被一一归类,而掉队说也一直阴影相随。而另一方面,小巨头们一边叫着“父王”,一边不会停止对王位的争夺。 【 3—— C轮死 】 所谓“C轮死”,实际上是今年以来人们对于融资寒冬所带来现象的一种归纳,即初创公司在经历了天使轮之后的A轮、B轮后,往往会在C轮遭遇“生死劫”,大量初创企业会因为融不到钱及其带来的连锁反应而自此消失。 这并不是最近几个月的阶段特点,事实上,早在今年年初,很多投资人就开始提示市场创投市场的走冷趋势,而这背后是持续了大半年的项目蜂拥、估值过高和市场泡沫。 C轮死背后实际是泡沫破灭,创业的规律性调整,对于创投圈来说,是一种必要的淘汰。虽然冬天来了,春天还会远么?但相当一部分创业者将无法看到2016年的和煦春光了。 【 4 —— 四大合并案:“D轮合” 】 如果说,今年创投圈最奇谈的事情,莫过于四大合并案了,在踩踏过无数尸体迈过C轮之后的胜利者,往往位于行业尖端,甚至很多情况下成为争夺市场最终占有权的唯一两家,这种巅峰对决无疑是惨烈的,很多人将其称为“海陆空”全栖作战,开撕戏满屏皆是,而突然间,在这一年,行业内几对著名的竞争对手就这样相继宣称合并,上演了四出“仇人变CP”的年度大戏。 从年初出行领域的滴滴快的,到生活服务类的58赶集,到O2O领域的美团点评,再到旅游出行领域的携程去哪儿,当我们一边感叹“活久见”的同时,也不难看到所谓“D轮合”背后竞争的差异化乏力和资本的压力。 当然,四大合并案虽然给2015年冠上了“合并年”的称号,但是不同的企业背景和行业环境,也让新的合并体的未来发展以及出局的创始人的未来去向颇具看点,2016年让我们坐看“复盘年”。当然,合并并不是战争的结束,而很可能是小组赛的开始,商业竞争永不停歇。 【 5—— 5个成功退出成就最大赢家 】 在四大轰轰烈烈的合并案中,红杉沈南鹏的名字不止出现了一次。 在 “新美大”合并案正式落地后,媒体纷纷将美团和大众点评的共同投资人沈南鹏称作“最大的赢家”,根据之前公布的数据推算,合并后的“新美大”的最大股东将是红杉。 事实上,沈南鹏的亮眼战绩并不停留在合并推手,在今年的“福布斯2015中国最佳创业投资人榜单”中,红杉资本中国基金(sequoia capital china)的沈南鹏再次名列三甲,值得一提的是,仅仅在今年,沈南鹏手中就先后有阿里巴巴、陌陌、快乐购、万达院线和赶集网五个项目成功退出,平均投资回报率达到10倍以上。而同样,由其率领的红杉基金也在“最佳创投机构榜单”中蝉联榜首。其余两位进入到“最佳投资人榜单”中的投资人分别是徐新和冯涛。 而另一个赢家则是包凡。...

/ 2015年12月31日

Paul Graham:创业公司有个致命阶段——你的账上还有些钱,但你已经没什么增长了

放在半年前,Paul Graham 的这篇文章还不应景,但现在再看真是觉得他料事如神——「许多创业公司在倒闭前几个月都会经历一个特殊时期。这个时候他们银行里往往虽然还有些钱,但每个月也会花掉很多。而收入方面要不就是零增长,或者就是很平庸。如果公司还有六个月的资金储备,换种残酷的方法说,六个月后公司就要破产了。」 「如果你的公司已经处于这个阶段,你该怎么做呢?第一步是重新评估公司下一步融资的可能性。让我来用我的超能力来直接帮你预测一下吧:零。」 ……谢天谢地,文章还是写到了这时候你应该干些什么。至于下不下得了手去做,就看你自己了。   和我们生活的星球自然规律不同的是,创业圈的周期更像是,春夏冬秋。2015年上半年的红火还历历在目,人们还没轮到被提醒「凛冬将至」,糟糕的日子就措手不及地来了。 许多创业公司在倒闭前几个月都会经历一个特殊时期。这个时候他们银行里往往虽然还有些钱,但每个月也会花掉很多。而收入方面要不就是零增长,或者就是很平庸。如果公司还有六个月的资金储备,换种残酷的方法说,六个月后公司就要破产了。此时,人们总希望去融个资来避免悲剧发生。[1] 最后一句往往是最致命的。 创业者最容易自欺欺人的,就是投资人总会为他们买单。虽然第一次说服投资人很难,但创业者对此是有预料的。他们不知道的是,想要获得第二轮投资,困难往往来自于以下三种因素的共同作用: 1.与获得第一轮融资的那个时候相比,公司现在的花销更大了。 2.投资人对融资成功的公司要求更高。 3.人们开始觉得公司要不行了。获得首轮融资的时候论公司成败尚早,但是现在投资人要考虑这个问题了。而通常投资人默认的答案是失败,原因在于人们心照不宣地认为公司发展到这个阶段就该有一个结果了。 我把文章第一段文字里描述的情况称作创业公司的「致命拮据阶段」。我一般不愿意自造新词,但是为它取这么个名字就好像打了个响指,说不定会惊醒创业者让他们意识到自己正深陷其中。 这个非常时期是很危险的,其中一个原因在于它是会自我强化的。创业者以为他们总有机会获得更多的资金支持,于是疏于追求公司盈利。但这样只会让他们获得融资的可能性进一步降低。 既然已经了解了「创业公司致命的拮据阶段」,你能做些什么呢?很明显,避免是最重要的。Y Combinator 告诉融资成功的创业者,要把每次融资都当做最后一次。因为这种自我强化会产生反作用:只有当你越不需要融资,你得到融资的可能性才越大。 如果你的公司已经处于「致命拮据」的阶段,你该怎么做呢?第一步是重新评估公司下一步融资的可能性。让我来用我的超能力来直接帮你预测一下吧:零。[2] 接下来你有三种选择:关闭公司,增加收益,缩减开支。 如果你非常肯定无论怎样都无法挽回,你就应该关闭公司。至少你能把剩下的钱还回去,还能把原本你要继续折腾的那几个月的时间节省下来。 但必须关门大吉的公司毕竟不多。我这么问就是想看你会不会选择这个借口——承认你已经放弃了。 如果你不想关闭公司,可以选择开源或节流。对多数创业公司来说,支出基本用在招人,减少开支就等于裁员。[3] 要做出开除员工的决定通常不太容易,但在这种情况下应该不难:当你知道有些人早就该辞退,但你却迟迟没有行动。如果是这样,现在别再犹豫了。 如果这么做能使公司现在就实现盈利,或者能使你的钱足够撑到公司盈利的那一天,你就躲过了眼前的这场危机。 如果开掉这些人,公司情况没有立即好转。你又会面临以下三种选择:开除优秀员工,在一段时间内降低一部分或所有员工的工资,以及扩大收入。 企业减薪不能从根本上解决问题,只能当作一项在问题还不太严重的时候采取的应急措施。假如在当前的运作阶段,公司还没能具备盈利能力,但通过小幅度减薪可以让公司渡过这个特别时期,那么你就应该让公司每个人都了解情况并为此出力。否则,你很可能就是在耽误时间、拖延问题了,而且别以为你的员工看不出来。[4] 这样以来,还剩下两个选择:开除优秀员工和多挣钱。在这两点之间寻求平衡的同时,你要牢牢记住这个终极目标:要成为一家成功的公司,其产品要受到很多人的欢迎。 如果人员臃肿是公司问题的症结所在,那么你应该更倾向于裁员。如果你还不知道公司具体要做什么产品的时候就跑出去招了15个人回来,那你的公司就注定了会一路风雨飘摇。你得搞清楚你到底在做一个什么产品,也许用不着15名员工,只有几个人的小公司会更容易走下去。再说,这15个人也许根本不是你需要的人。所以,可能的解决办法就是减员,然后确定公司发展方向。假如你带着他们一起把公司搞垮了,对他们也没什么好处。他们不仅在这家注定失败的公司浪费了时间,最后还全都失业了。 如果你的公司人员精简,那最好把精力放在扩大收入上面。创业公司要多挣钱,这是个老掉牙的建议,好像只要这么一说就能实现一样。通常创业公司都会倾尽全力销售产品,不管销售的是什么。我的建议与其说是努力赚钱,不如说是努力通过不同的方式赚钱。举个例子,如果你的公司只有一个人负责销售而其他都是程序员,那么你要考虑让每个人都来做点销售的活儿。如果公司都快倒闭了,那再多的代码又有什么用?但如果为了完成一笔交易必须要写代码,那就写吧,你现在做的所有事情都得为销售服务。记住,有什么能让公司在最短的时间扩大收入就去做什么吧。 另外一种不一样的赚钱方式是销售与众不同的产品,尤其你可以多做点儿咨询类的工作(consultingish work)。之所以说多做点儿咨询类的工作,是因为如果你这时候从做产品直接转换到纯咨询的业务之间,有一个长长的滑坡,只需要往下走一走,你就能发现自己提供的东西对客户确实是有吸引力的。虽然你的产品还没那么吸引人,但是创业公司的工程师一般都比你们用户自己的工程师或者他们能聘请到的工程师水平好得多。或者,你们在一些他们不了解的新领域具有专业优势。所以,如果能改变一些销售的交流方式,把「你想买我们的产品吗?」换成「你想让我们为你做些什么?」,也许你会发现从客户手里赚钱突然变得容易多了。 一旦你开始这么做了,就要坚定不移地以赚钱为核心:你正试着把公司从死亡线上拉回来,所以你要从客户那里多赚钱,要迅速。并且要尽可能去避免做咨询服务类工作中常遇到的坑。最理想的情况是,你在这个过程中,随着客户一起开发出了一个你自己产品的衍生版本,然后你就可以回到卖产品的状态。记得保留你们的知识产权,以及不要按小时收费。 在最好的情况下,这种侧重咨询的工作也许不仅仅使公司得以生存,它有可能成为公司的意外转折点,就像我那篇「创业要从笨事情开始」文章说的一样(回复关键词「笨」查看文章)。不要刻意期待什么,但是当你深入探究每一个用户需求的时候,要留意观察每个细节,让他们变成通向外面无垠世界的一个个窗口。 人们对定制工作的需求通常特别多,以至于除非你真的很不擅长这件事,否则你总可以通过这种咨询服务模式找到活下来的方法。但是我用「长长的滑坡」来形容从提供单纯产品到进行咨询服务的这样一种公司业务发展过程并不是随便说的:客户对于定制产品永无止尽的需求总会把你推向坡底。所以当你的公司差不多能存活下来的时候,问题就变成了如何以最小的代价,在最少的干扰下,活下来。 好消息是,有许多成功的创业公司都曾经历过这种濒死经历,但最后都走出泥潭并转向繁盛发展。你要做的就是能够及时意识到公司正处于致命的拮据时刻。如果正处于这样一个时刻,那就面对吧。 注释: [1] 有一些公司,人们不期待他们在成立最初的一两年里赚到钱,因为要他们做出成绩本来就需要很长时间。对他们而言,评估的标准是「公司进展」而非「收益增长」。除非你首轮融资的投资人已经提前和你达成共识,不然你的公司不属于这个类型。而且即便是这种类型的公司,他们本身也不愿意这样,因为「公司进展」是缺乏资金流动的,这会使他们被人左右,完全受制于投资人。 [2]...

/ 2015年12月30日

YC年度创业生存手册

硅谷最享有盛名的创业加速器Y Combinator不久前发布了《年度创业生存手册》并将全文慷慨的公之于众,这份经验手册根据YC多年孵化创业项目的经验“提纯”而成,非常清晰的梳理了创业想法、团队、产品、执行四大环节的经验级干货,由其新掌门人Sam Altman撰写。 我们常花很多时间扶持创业公司。尽管一对一的建议很重要,但我们还是想提炼出通用的准则,以类似“剧本”的形式整理出来,为YC和YC Fellowship孵化的创业公司提供参考,以此将YC的业务规模化。转念一想,我们其实更应该把这份资料与所有人分享。 这是为所有刚刚踏入创业圈的新人准备的。有些内容或许对于那些饱读YC合伙人文章的创业者已屡见不鲜,但我们的目的就是把所有的碎片做个系统整合。之后可能还会有“第二幕”讲解如何让创业公司规模化,而这一幕则讲的是首先你该如何迈开创业第一步。 初创公司的目标应该是做出一个用户喜爱的产品。按照这个思路,你就要想办法获取大量用户。首当其冲的便是借鉴现如今那些成功大公司的做法。最初,他们都创造出了一款用户爱不释手的产品,以至于用户会主动推荐给周围的朋友。若你这一步走错,则步步错。其次,如果你的用户不喜欢你的产品,你却自欺欺人,那么你的失败也将在意料之中。 初创公司的“乱葬岗”挤满了自以为可以跳过这一步的创业者。 相比在初期做一个大众喜好的产品,不如做一个小众挚爱的产品。尽管最终产生的用户满意度总和不相上下,但这样扩展用户远比将“喜好”转化为“挚爱”来得容易。 那些选择创业的人,且听一句提醒:酸爽卓绝!YC孵化的创业公司创始人最常说的就是——前路之难绝对超乎想象,因为他们在掌控创业所涉及到的领域和工作强度方面经验不足。因此,先加入一个刚起步并且成长飞快的初创公司是个更划算的选择。 另一方面,创业在你的职业生涯中其实算不上太大的风险,只要你有真本事,就算你失败了还是会有很多工作机会等着你。很多人都不擅长评估风险。就我个人而言,我认为风险最大的情况是——当你面对一个为之热血沸腾的想法时,却继续做着安稳、简单、枯燥的工作。 要想成功创业,首先你得有:一个好想法(包括好的市场方向),一个牛团队,一个硬产品,和超级执行力。   面对YC孵化的公司,我们第一个问题就是:你们在做什么?为什么做这个? 我们期待一个简明扼要的回答。这是为了评估创始人的能力和这个想法本身。一个创始人最重要的就是头脑思路清晰、口齿表达准确,这对之后的团队搭建、融资、销售等环节都至关重要。简单易懂的想法更容易传播,而复杂晦涩的想法往往是思路不明和不切实际的表现。如果连别人在第一次听到你的想法时都无动于衷,那你就危险了。 我们提的另一个问题是:你的产品满足了谁的刚需?这个问题最好的答案是,你自己就是一个目标用户;次好的情况是,你极其了解目标用户的需求。 如果一个公司已经有了用户,我们就会问现有的用户数量和增长速度。我们想知道你为什么不能增长得更快,而且尤其想知道用户是否真心喜欢这款产品。很多时候,公司的人都只会介绍自己的朋友去试用产品,而不是通过市场推广获取用户。我们还会问公司是否已经开始盈利,如果没有,原因是什么。 如果这个公司还没有用户,我们会先想办法解决一个最小化可行产品来验证假设——例如,从完善的用户体验进行反推,从而找出这个产品最原始的核心。 检验一个好点子,要么将它付诸实践观察效果,要么将它推销出去(例如在你写编程代码之前先拿到一份合作意向书)。前者更适用于消费级用户(用户可能嘴上说他们想用你的产品,但仅仅如此并不能使你的产品脱颖而出);后者更适用于企业级用户(如果一个公司说他们想购买某种产品,那你就可以着手开发了)。详而言之,如果你做的是企业服务,我们首先会问你的问题之一就是:你是否已经拿到了客户合作意向书,并且意向书明确表达了他们会采购你的产品?对于大多数从事生物技术等硬件科技的公司而言,检验一个想法的最好方法就是第一时间与潜在客户沟通,然后找出你能用最快的速度实现的核心科技。围绕客户的反馈来完善你的想法很重要,而极其了解你的用户是关键,你需要他们的意见来评估你的想法、开发一个强大的产品,从而构筑一个强大的商业帝国。 正如上文所提及的万事开头难,创业自然是很艰辛的,这需要一个漫长的过程和坚持不懈的努力。创始人和员工需要众志成城,为同一个目标而奋斗。因此我们就会问创始人为什么不做别的,唯独要做这个公司。 我们同样会问到:如何使你的公司在未来垄断市场?其实达到这个目的可以有很多不同的方式,但我们以彼得·蒂尔(Peter Thiel, PayPal创始人,《从零到一》作者)的例子为准。很显然,我们不想让公司靠一种不道德的手段来打败竞争者上位,相反我们在寻求一种以规模化致胜并且难以复制的生意。 说起“市场”,也许我们会问:这块市场规模有多大、增长有多快,在未来的十年中为什么它一定会做大?我们会尝试理解为什么这块市场会快速增长、为什么这块市场值得创业者追逐。我们喜欢重大技术进步带来的机遇,通常大公司很不擅长捕捉,尤其是当大多数人还没有意识到的时候,而这就是新公司的机会。这么说可能有一点违反直觉、不符合常识,但是这时最好的举措就是瞄准一个小市场里的大需求。 关于创业想法的一些其它建议: 相比于迭代我们更青睐新产品。成就成功企业的都是全新的产品(一般来说新产品的定义是优于旧产品十倍以上)。如果在同一时期有另外十家公司开发类似产品,就是换汤不换药,我们自然会持怀疑态度。 另一个很重要的原因跟我们的直觉不太一样,就是开发一款全新并且复杂的产品往往比迭代更容易,因为那些满腔热血、胸怀大志的人往往会选择前者,而不是后者。 最好的方案往往是听觉上的折磨,实践中的享受。如果你真有一个好点子,就无需将它藏得过于隐密,因为它听起来一定没有什么窃取价值。即便这个想法听起来有窃取价值,会做的人总比会说的人少,真正能把伟大的想法付诸行动的人寥寥无几。所以不必担心与人分享,反而善于分享可以吸引有识之士助你一臂之力。 让人听到你想法的第一时间感到兴奋是极为关键的,因为每个人都会习惯性地对别人的观点嗤之以鼻。或许他们是对的,或许他们不擅长评估他人的创意,抑或是他们根本就是在嫉妒。不管是什么原因,这种情况司空见惯,即便你已经做好了不被外因动摇信念的准备,但你或多或少都会受到负面声音潜移默化的影响。你越快坚定自己的信念不被嫉妒者的嘲讽拖下水,你将取得越好的发展。无论你有多成功、多强大,嫉妒者总是如影随形。 如果你没有好点子但就是想创业怎么办?千万别这么干。先在脑海中构思一个好想法才是王道。创业其实是将好点子变为现实的最好纽带。 我们曾经做过一个实验,扶持了一组有希望创业成功的团队,一开始他们并没有好的想法。我们给他们提供资金,期望他们最终能够将一个有前景想法贯彻落实。 结果他们都失败了,在我看来一部分原因在于优秀的领导者们好点子过于多。但是最显著的问题还是在于,一旦你想创业,你就会急于寻求一个好点子,但又考虑到这是一个已经正式成立的公司,那么你的想法就会受限,变得中规中矩。结果最后落实的方案虽然切实可行,但只不过是邯郸学步,这就陷入了原地打转、止步不前的困境。 所以不要太过于强求,逼迫自己想出闪亮的创意。我们不妨先变得博学多思,比如说尝试发现问题、解决看起来毫无价值的事情、关注主导社会进步的科技、从事你感兴趣的工作、尽全力结交智者谐士。当时机成熟,好点子自然水到渠成。 资质平庸的团队难成大器。创始人的能力是我们考察的一个重要因素。当我做中后期投资时,我会同样看重公司员工的个人能力。 是什么造就了一个优秀的创始人?是冲劲、信念、无畏、和善于笼络资源的能力。同时智慧和热情也与之并重。这些品质远比所谓的经验和一技之长重要得多。 我们注意到,和最成功的创始人一起工作时往往压力会很小,因为他们会让你觉得无论事情有多难,他们都能办得到。有时候仅凭强大的意志就足以成功。 一个优秀创始人往往拥有许多相互矛盾的性格。同时拥有固执和变通两种性格就是一个非常典型的例子。你会在牵涉到公司核心价值和使命的问题上坚定不移,但仍然会对其他所有的新事物保持开放的眼光和乐于学习的心态。 卓越的领导者通常会及时反应、快速动作,这能看出一个人的决断力、专注力、拼劲和执行力。 难以沟通的领导者往往是失败的。沟通这个技能鲜有人提及,但在我看来其重要性却是排在第一位的。 技术型创业公司中,至少要有一个懂产品或服务的人,和一个懂(或能学会)销售和沟通的人。这两者可以是同一个人。 当你选择合伙人时,请铭记以上这些标准,这将是一个事关重大的决定,但现实中人们做这个决定时往往漫不经心。...

/ 2015年12月22日

保罗 · 格雷厄姆为你讲解对于初创公司来说最难的七堂课(下)

在 《上》 中,保罗 · 格雷厄姆已经给我们上了三课,它们分别是要尽早发布,尽量开发各种功能,以及取悦用户。本文将揭示其余的四点内容,并最终阐明清楚身位创业者应该具备的基本心态是什么。请继续欣赏。 我发现我自己说的最多的是「别担心」,但事实上,我这句话没有说完整,这句话的完整意思是这样的:「别担心这件事,你应该去担心那件事。」 初创公司肯定会时不时地陷入恐慌,但是有些时候他们对错误的事情过分上心。 眼前最明显的灾难其实并不像它们看上去那样可怕。 初创公司在运营过程中,「灾难」属于正常的天气现象 ,某个创始人退出啦,忽然发现目前从事的事情跟某个专利有冲突啦;你的服务器经常陷入崩溃状态啦;你陷入到无法解决的技术难题上啦。这些都是创业过程中经常会出现的状况,你就让它们自然而然的发生吧,它们不会把初创公司一把推下悬崖的。 这些事情不会构成威胁,同处于一个行业里的竞争者们也不会构成致命威胁。很多初创公司担心:「如果 Google 把我们想做的事情做了的话那该怎么办?」事实上,大公司永远不在你担心的队列之中,就算是 Google 也不值得你操任何心。Google 里的人确实很聪明,但是并不会比你聪明多少倍,他们身处大公司,大公司再怎么透明开放也是有层级结构制约的,他们也不是想做什么事情就做什么事情。 那么你应该恐惧什么呢? 作为一家初创公司,你应该恐惧的不是那些产业内已有的大公司,而是那些你还不知道在哪里落地生根的,不知名的初创公司。它们所带来的风险比 Google 要大得多。它们跟你一样同样是逼上绝路的困兽。 如果你只是看目前视野里的竞争者,这会给你一种安全感的错觉。你应该从视野之外捕捉危机,任何你正在做的事情,不管背后的想法有多么新颖,在世界的另外一个角落肯定还有一个人跟你做着类似的事。这些潜藏在未知黑暗角落里的初创公司才是你最致命的敌人。 其实有时候,就算是这些潜藏着的初创公司会给你的初创公司带来危险,但它们也不是最致命的。 初创公司失败有很多原因,其中最常见到的原因是来自于内部的争执,懈怠,忽视用户的想法。 这三点每一点都足以让你的公司死的透透的。如果在这三点中选择最糟糕的一点, 我想应该是「无视用户的想法」了。 如果你想要一个初创公司死亡的标准剧本,情节是这样子的:有几个创始人头碰头聚在一起,忽然觉得这个想法肯定很好,所有人都会喜欢,于是他们动手开发,而不去管这个最终产品是什么样子。 几乎每一个创业者刚开始的计划都会被推翻。如果公司坚持创业一开始的计划,那么微软现在估计是在出售编程语言,Apple 应该是在出售打印后的线路板。无论是哪个例子,在现实中他们都是愿意俯下身子倾听客户的声音的。 现在让我们来谈谈初创公司创始人最重要的素质是什么。很多人第一时间肯定想到的是「聪明」。其实不是聪明,而是「决心」。 我相信这难免违背人们的想法。我也承认我们之前创办的 Viaweb 也不仅仅是出于决心,也与我们的聪明头脑有关。但初创公司界有太多人相信「聪明」这回事了。不仅仅是创始人,还有投资人。他们喜欢生活在一个由聪明才智主宰的世界中,你也能够很清楚的判断他们确实是凭此行事的。因为这确实影响到了他们的投资决策。 有无数次,风投们都把钱砸到了由顶尖的教授创办的初创公司当中。这在生物科技界也许会管用, 因为很多初创公司的成功只需要将已经成型的研究成果进一步商业化就好了 。但是在软件行业,这个你需要投资到学生,而不是教授的行业上这个道理就行不通了。 学生们欠缺经验,他们唯有靠「斗志」才能弥补这一空缺。 如果你笨一点儿其实没关系,它不会干掉你的初创公司,但是如果你的内心少了一份熊熊燃烧的斗志,那么很快你的初创公司就会完蛋。 运营一家初创公司有点儿像你倒立着用手走路,这确实是可行的,但是需要艰苦的付出。如果一个普通员工被要求去做一个创始人应该做的事,估计没两天他就要暴跳如雷了。想象一下你是这名员工,你除了写软件代码的时候要比平时快上 10 倍之外,公司还期望你能够接客户服务热线,管理服务器,给网站做设计,给公司寻找新的办公地点,想办法给每个人找工作午餐。...

/ 2015年12月18日

保罗 · 格雷厄姆为你讲解对于初创公司来说最难的七堂课(上)

太阳底下没有新鲜事。保罗 · 格雷厄姆作为湾区资深投资人,在接触了大量初创公司之后,发现了有 7 个创业真相,绝大多数初创公司哪怕到了濒临倒闭的那一刻也无法明白。对于初创公司来说这毫无疑问是最难的 7 堂课。它们分别是: 产品要尽早发布;功能要不断更新;用户要不停取悦;应该把恐惧用对地方;全身心地投入创业;在任何事上都给创新留有空间;降低对外界的期待值。 我们所投资的公司目前看来进度喜人,他们的用户增长和业绩增长都很迅猛,在创业道路上学习速度也比其他同行更快。我认为它们之所以能够做到出类拔萃,是因为它们掌握了一些看似说不通的道理。如今投资的公司数目足够多了,作为投资人的我逐渐掌握了到底哪些是不为人知,看似说不通的道理。正是这些东西我需要一遍又一遍的强调重复。我将在下面把这个创业公司最需要掌握的道理逐一列出,哪怕是未来我所投资的初创公司,我也会要求它们把这些道理逐一记在心里。其实内容并不多,只有七点而已。 这也许是我给初创公司重复强调最多的一点内容,尽快地将 1 号版本开发出来,然后根据用户的反馈意见在这个产品基础上进行迭代更新。 「尽早发布」并不意味着你发布出来的产品充满 Bug,而是你应该打造出来最小可行化产品 。用户恨透了 Bug,但是他们不介意这个产品是最小可行化的,因为他们知道下面的产品功能会越来越完善齐全。 有好几条原因来解释为什么需要让产品尽早出炉。其中一点就是你能尽快着手编程,不管是为初创公司还是为某个团队。我从 1993 年就开始强调这一点, 我看到无数初创公司都是因为行动太慢而死于半途,几乎没有看到哪家初创公司因为行动太快而死掉的。 正因为你不知道你的客户是谁,所以你才要尽早的把产品发布出去,这听上去是不是有点儿「反常识」?Reddit 如今已经每个月拥有将近 50 万的独立访客,这些人都是谁?他们其实压根没思路。 没有哪个网络初创公司能够在一开始就这么清楚的定位自己的目标客户。所以正因为你不知道你的客户都是哪些人, 所以你用猜的方式还不如用做的方式 。尽早把自己的产品放出去让市场检验,让用户来告诉你他们都是谁。 Wufoo 将这一条真理放在了心上,他们在最快时间内发布了自己的表单生成器,在还没有形成任何数据库之前就这样做了。你虽然还没有让车子「启动」,但是有 83,000 人愿意坐在司机位上握一握方向盘感受一下操控的感觉。Wufoo 从这些反馈中得到了很多宝贵的意见:Linux 用户抱怨他们用了太多的 Flash,所以他们重新写了自己的软件,尽量避免涉及 Flash。如果他们坐等一切就为之后再行动,黄花菜都凉了,他们更不可能发现真正潜藏着的问题。等到他们发现的那一天其实自己的项目开发已经深入下去,难以抽身出来了。 就算你没有用户可言,快速把产品发布出来也同样显得格外重要 。因为对于一家初创公司而言, 成品拿出来了意味着你完整的走完了一个产品开发流程,这意味着所有重要的环节都没有出现任何差池 。 外界的用户、媒体、投资人会因为这个成品而给你投以更多的信任。...

/ 2015年12月18日

所有创业者都向往的 Y Combinator 是怎么来的?

保罗 · 格雷厄姆是湾区人气最高的投资人,创业者,人们尊称他为「创业教父」,而他开办的 Y Combinator 已经成为了世界顶级孵化器,全世界都紧盯这里将会走出怎样一批价值不菲的初创公司。那么 Y Combinator 是怎么来的呢?年轻时的他又是什么样子的呢?   1995 年,又是一个百无聊赖,蝉鸣四起的夏天,31 岁的保罗 · 格雷厄姆从收音机里得知如今互联网生意前景广阔。当时几乎没人想着把互联网跟做生意联系起来,之所以有这样的宣传,是因为 Netscape 正值 IPO 前夜,它需要把人们的兴趣鼓动起来,于是在各大媒体平台不断描述有关互联网的美好童话。 那时的保罗 · 格雷厄姆是什么样的呢?他 31 岁了,却处于人生的十字路口。曾经在哈佛获得计算机学位,毕业后,在软件领域找到了一份兼职的咨询工作来干,当攒够了一些钱,他辞职全身心地投入到了自己真正热爱的领域:画画。最后钱花没了,然后他又出来找工作。他的人生似乎掉入到了一个循环往复的固定模式中,日子悠悠地走着,不知不觉就 31 岁了,而他也已经厌倦了这种看不见出路的生活方式。 广播里对互联网商业前景的想象是光明灿烂的,但同时又是暧昧模糊的,但在格兰厄姆的眼中,这种通过为互联网来开发些什么借此快速致富的假设逐渐成型,逐渐打动了他的心。 他招来以前在哈福跟他一起编程的老搭档 Robert Morris,问他要不要两个人合开一家初创公司。其实那时候他心中还不知道下一步的发展方向是什么呢。Morris 听了他的建议之后一拍即合,两个人商量了半天,最后定下了创业方向:他们来写软件,搭建起来一个网上商店。 既然创业的核心想法清楚了,接下来就要逐步征服创业路上的种种困难了。在那段日子里,如果一款程序要让大多数人使用,要流行起来,那么它必须是为 Windows 环境所写的。可是他们俩都是崇尚完美主义的电脑高手,对 Windows 系统已经烦的不能再烦了,从来没想着还专门为它写一个软件。他们更喜欢在 Lisp 上写程序,然后运行在开源操作系统 Unix 上。...

/ 2015年12月17日

创业陷阱:商科人在创业中最易触犯的 10 大错误

路易斯 · 尼科尔斯(Louis Nicholls)是一位经验丰富的创业者。在过往的合作项目中,尼科尔斯发现大部分毕业于商学院的同学在创业中容易触犯一些「死穴」,因为他们已经成功被学校塑造成只适合进入大公司的群体。为了提高商科生的创业成功率,尼科尔斯整理了 10 个商科生最容易犯的错误,以提醒他们加以规避。   即便对于经验丰富的工程师和创意工作者而言,创建一家初创公司也绝非易事,因为成功的几率实在是太小了。如果说拥有丰富经验的人在创业时尚且如此艰难,我们便不难理解为何从商学院毕业的同学在创业路上会频繁遭遇挫折。除了一些常见的挑战以外,商科生通常还需要面对缺乏创造力和专业知识的尴尬。在为期 3 至 5 年的商科教育中,他们已经成功被学校塑造成只适合进入大公司的群体。针对企业家精神和创造力这两个问题,Paypal 的联合创始人彼得 · 泰尔(Peter Thiel)的说法一针见血: 在这样的背景下,商科生究竟应该如何提升自己的成功几率呢? 我在创建「Gymhopper」和「Wiggles」的过程中犯过许多错误,同时也积累了许多宝贵的经验。除此以外,我还热衷于和拥有商科背景的创业者进行交流,同时支持和指导他们的创业工作。在这些活动中,我总结了一些商科背景创业者的共性。 随后我整理了一份错误清单。如果你是商科生,而且在从事创业工作之前没有对科学性或者创造性的领域进行过研究,那么这些错误将会成为你的创业「死穴」。有些错误相对容易察觉,有些则较为隐蔽。在排名不分先后的情况下,我整理出了商科创业者在创业头 6 个月内最容易犯的 10 个错误,你应该对它们加以规避。 什么?你有一个很棒的想法?那么恭喜你!但我敢打赌至少有 100 个人在每天清晨洗澡的时候曾经有过类似的想法。作为一名开发人员(尽管技术欠佳),我可以向你保证每一位你认为「合适」的开发人员在进行产品开发之前都曾经思考过好几百种方案,其中有一些是已经处于开发阶段的方案,别的则尚处于构思阶段。 想要说服别人停止手头上的工作转而为你开发产品,你有 3 个选择: 给他们提供优厚的报酬 学习如何为自己的想法构建出一个可以向客户展示的模型,并以此证明自己不是一个空有想法的人。这种方式最棒的一点是你可以学习到一门全新的技能,即便在 20 年后机器人全面接管了开发工作,你也可以凭借这门技能养活自己 如果你不具备执行前两种方案的能力(考虑到大部分人都没有这样的资金实力,而且想在为期 6 个月的学习期间为复杂的产品构造出原型也并非易事),你可以选择依托你的商业技能,以说服他们你将会成为一位不错的合作伙伴。你需要动身开展销售、背书以及牵引等工作,这些活动可以让你的开发者认同你的价值并同意和你达成合作关系。 我曾经在各类项目中与数百名商科学生进行过合作,他们都学习过与营销或销售领域相关的课程。我发现绝大部分商科学生都会认为自己对于营销类活动拥有完备的知识,并坚信自己可以胜任这类工作。 不错,我认可这些商科学生站在大街上开展营销类活动的表现确实会比一般人更好,但我始终对他们在创业活动中的营销能力有所保留。颇具讽刺意味的是,在创业项目的营销类活动当中,表现最差的往往是那些修读营销专业或者曾经在大公司担任营销职位的商科学生(特别是拥有硕士学位的商科学生)。 原因非常简单:初创公司所需要的营销类活动和大公司之间存在着本质上的区别,但商学院往往以大公司的架构作为授课范本。因此在创业时,商科生往往会抱有一种错位的自信。解决这个问题的方法并没有什么特别,仅需多加练习即可。 在这个问题上,我会引用自己从一位成功企业家身上学到的一个建议:...

/ 2015年12月16日

破坏性投资风暴袭来:找投资不一定要“有钱人” 创办公司不一定去“硅谷”

以风投为代表的初创公司背后的支持者,都在寻找行业中的下一个“破坏性趋势”,而讽刺的是,风投行业本身也在经历同样的过程。 几乎每隔一段时间,就会有关于“泡沫”的论调出现,知名基金Kauffman Foundation在反思风投资本时也说,“我们最大的敌人就是自己。”难道风投已经变成过时的行业,不再有什么用了? 对真正想改变世界的风投来说,行业需要像他们投资的公司那样创新,而且正有三种趋势正在发挥积极作用。 经济学人的一篇报道指出,硅谷是美国资本主义新的中心,但它面临一个重大挑战:极客们生活在泡沫之中,它将他们与其想极力改变的世界隔绝了开来。很多初创公司仅关心生活富裕的人,而忽略了数十亿其他人,以及可能值万亿的市场。 风投的这种倾向是为了避开那些易受现实世界影响的行业,如食品,健康和教育行业。因为这些行业需要投资大量资金,很复杂,而且要求监管参与。所以我们常会听到“健康业很难”,“教育行业的周期太长”,这样的话。 但同时,我们也看到致力于这些行业的公司吸引了更有积极性的人才,用户参与度也很高,而且正因为风投反感他们,他们反而能为投资者带来更好的估值。现实世界的影响对企业家和投资人来说,都有积极作用。 最近也有一些风投开始关注金融服务,食品和教育行业的公司,比如 Core Innovation Capital,DBL Investors和Owl Ventures,而且他们也获得了不错的回报。 人才哪都有,但机会并不是。尽管很多投资人都认为伟大的企业家哪都有,但在美国,约75%的初创公司投资都集中在纽约,加州和麻省这三个州。 美国在线的创始人Steve Case和他的公司Revolution发起了一个名为“边缘地区的崛起”(Rise of the Rest)的项目,以帮助那些备受忽略城市的公司。要知道,那些城市也有自己的竞争优势。 爱荷华市的Pear Deck公司就想创建下一代学生评估体系,而另一家GoToInterviewt公司则想为领最低工资的员工提供更好的招聘服务,这两家公司都不在那三个州,但都利用了当地的独特优势。 处于传统地区之外初创公司往往能为投资者带来更好的回报,他们的管理成本较低,而且很可能当地的社区迫切需要公司成功发展。不走寻常路的风投会获得竞争优势,而且还能让经济平衡发展。 如果企业家精神是指改变世界,那它必须包括每一个人。但现在的资金流向并不能反应这种观点。在美国,不到10%的风投资金会流向女性创始人的公司,不到3%会投资于少数民族创始人公司。这并非有意为之,但正如知名孵化器YC的创始人Paul Graham所说,如果有个人像马克·扎克伯格那样(指他为白人男性),你难道不投他吗? 扎克伯格是一位杰出的创业者,但下一个伟大公司的创始人可能并不是像他那样的。 Tony Aguilar是拉美人,也是学生借贷公司Student Loan Genius的创始人。他毕业时身负10万美元的债务,但创建了一家帮助雇主免除学生贷款的公司,这样也会让这些公司获得人才的青睐。今年,他帮助了100多万人。 为何企业家的构成那么单调?可能是因为投资公司的一般过程就是由男性去寻找有潜力的公司,而那些受到推荐的公司也往往是在交际范围之内。若一位企业家并不在风投的交际范围内,他们或者说她们就会被忽略。 克服这种非有意的偏见需要采用不同的方式。现在已经有公司专门设立资金,投资少数民族人士;还有公司通过同辈评选来寻找公司,这也能消除风投自己的信息偏见。 风投帮助打造了伟大的公司,也成就了一部分人。不过还有更多的伟大企业家想建立一个更包容,也更平衡的经济体。我们可以预测,那些走在前列,不对行业,地理位置和创始人背景有偏见的风投,会在未来取得更大的成功。

/ 2015年12月8日

William Hsu: Mucker Lab 如何打造全美第二的孵化器

Mucker Lab 坐落在 Santa Monica 主街的一条栋红色小砖楼里。虽然看着不起眼,这家孵化器的实力却不容小觑。在 2015 年全美孵化器加速器排名中,Mucker Lab 当仁不让的拿下第二名。而在过去两年的排名中一直稳稳位居前五。作为一个才成立 3 年多的孵化器,Mucker Lab 是怎么做到走出「硅滩」名誉美国的? 这次有幸和它的创始合伙人 William Hsu 聊一聊 Mucker Lab 背后的故事。 和众多传奇的合伙人一样,William 在创立 Mucker Lab 之前的人生不可以说不精彩。1998 年斯坦福工程学院毕业,扑面而来的就是第一波互联网创业疯狂的热浪。在硅谷银行工作了 10 个月之后,年轻气盛的他立马辞职,着手创立了自己的第一家公司 BuildPoint,是一个帮助商业基建公司的竞标服务平台。作为创立者,他帮助 BuildPoint 融到了 5000 万美金,并且招募了近 250 个人的团队。而这时候互联网时代的泡沫破灭了。虽然平台上的用户数量庞大,但是 BuildPoint 却没有从这些用户身上赚到一毛钱。于是在 2000 年互联网危机的疾风骤雨下,BuildPoint...

/ 2015年12月7日

“众创空间”模式借鉴——美国Y-Combinator(YC)发展模式何处可借鉴

YC(全称Y-Combinator)是美国著名创业孵化器,2005 年 由保罗·格雷厄姆(PaulGraham) 在硅谷发起成立。YCombinator 是编程术语,指创造函数的函数,意指YC 是一家”创造公司”的公司。在短短几年内,YC 基于强大的创业辅导能力和不断出现的成功案例,构建起强有力的品牌影响力,成为全球孵化器的标杆。在2012 年《福布斯》网络版”十大美国创业孵化器与加速器”的排行榜中,YC 位居榜首。截至2013年7月,YC孵化的564家创业公司中,有287家确定估值(进行融资、被收购、上市等),总估值约为117亿美元,融资规模约17亿美元。并非每一个入孵企业都会成功卖出,但是成功卖出的企业已经给YC带来重大收益。前瞻产业研究院发布的《2015-2020年中国众创空间发展模式与投资战略规划研究报告》深入分析了YC的发展模式及对中国众创空间建设的经验。分析如下: YC每年会定期接受创业团队提交的申请资料,对创业项目进行筛选,如果项目评审通过,YC会向每个创业团队提供种子资金以及为期三个月的创业孵化班。一般情况下,YC对创业团队投入的种子资金金额约为1.5-2万美元,换取创业团队约7%的股份。 创业团队进入孵化班后,每周会有一次与YC合伙人共进晚宴的机会,互相交流项目的进展情况,并与被邀请来的演讲者(成功的创业者、风险投资人等)交流创业心得。而孵化期间甚至从孵化器毕业以后,如果创业团队遇到问题,可以向YC合伙人预约开放办公时间,与他们进行交流。 进入孵化班后2周内,YC会为创业团队举办”项目模型展示”。在这天,所有的创业团队首次向其他团队展示自己的创意。其目的有二:一是使创业团队互相了解彼此的工作内容,以便互相帮助;二是启发创业团队开始思考如何展示他们的工作成果。”项目模型展示日”后,YC会组织创业团队对其他团队进行投票,思考如果他们是投资者,会选择投资哪个团队,以此启发创业团队从投资者的角度思考问题。 第5周左右,创业团队的产品基本成型,YC合伙人会利用媒体帮助创业团队进行产品推广,并最终发布产品。 在整个孵化周期进行到大约一半时,YC会邀请红杉资本的合伙人与创业团队进行交流,红杉合伙人作为免费咨询顾问,为创业团队指出存在的问题,从而提前了解各个团队的情况,而创业团队则获得了近距离接触顶尖风险投资机构的机会,以便顺利地进行下一轮融资。之后,创业团队便开始为最终的”路演日”(Demo Day)做准备。 “路演日”是YC专门为创业团队安排的与风险投资者、天使投资者等投资机构接触的机会。在”路演日”,全世界许多知名的投资机构或个人都会聚集在一起,观看创业团队演示自己的产品。如果投资者对某个创业团队的产品感兴趣,则可以在”路演日”过后与创业团队私下进行交流。 在”路演日”之前,YC会安排”彩排日”(Reheasal Day)、”校友路演日”(Alumni Demo Day)等,形式跟”项目模型展示日”相同,发动其他创业团队、校友资源共同资助完善”路演日”的展示材料。 “路演日”过后,即将毕业的创业团队们或多或少地会从其他投资者那里拿到一轮融资,而每个团队也会面临不同的发展前景。有的会不断进行融资,将企业做强做大;有的会被其他企业并购,从而实现对创业团队和YC的退出回报;也有的会面临清算的命运。其运营模式可用下图来表示: 图表1:YC的运营模式示意图   YC的运营成本成本包括YC为通过项目评审的创业团队提供”5000+5000n”美元投资(n 是愿意参与此项目投资的YC合伙人的人数),在创业者起步阶段YC介入提供为期3 个月的培训、2 万美元或以下的种子资金,以及YC公司15 万美元的可转换债券投资。其收益来源于入孵项目2%~10%的股份,在初创企业上市或被其他企业并购时退出获利。其盈利模式可用下图来表示: 图表2:YC的盈利模式示意图   YC发展模式上的经验可以粗略总结为如下几点: 1、严格的创业团队筛选标准 YC筛选创业团队的能力是吸引投资者的重要原因之一。很多投资者认为,从YC毕业的企业,不需要做尽职调查就可以进行投资。YC的创业团队筛选标准主要包括三个方面:创业构想、市场需求、团队。在创业构想方面,创业团队不需要具有非常高明的创意,但是能够为用户提供比现有技术更好的技术;市场需求方面,能够把握市场需求,不需要做完美产品,只需要发行试用版并不断根据用户反馈进行改善;团队方面,主要看中创业团队是否真聪明、是否具有坚定的新年以及面对问题的灵活性。 2、强大的资源整合能力–校友网络 YC拥有经验丰富的管理团队、高素质管理人员、创业者同伴社区及企业发展战略、品牌经营和公司治理结构方面的专业支持,侧重点是校友网络。YC的”校友网络”类似于由初创企业创始人组成的兄弟会。为期3个月的培训期能为这些创业者创造持久、无限延伸和拓展的联系关系。通常来说,初创企业都是彼此的第一批客户,他们每个人都非常乐于向他人提供诸如托管服务供应商、交易条款等方方面面的建议。YC的”校友资源”不仅仅可以帮助公司筛选项目和提供咨询建议,也为后来再加入的创业者扮演了市场开拓者的角色。结果统计,很多移动支付创业公司的初始客户都是YC的校友企业,通过”校友”的帮助,他们能迅速打开更大的市场。 3、渠道畅通,具备可持续性和扩展性 在YC的发展模式中,渠道是面对不同资本市场与技术市场,组织不同的对接活动,吸引投资、并购。具体如下:工作日会谈与原型展示日,创业者汇报公司进度,YC内部投资人选拔投资对象;红衫资本对接日活动组织保证每个创业项目与红杉资本合伙人交流30 分钟;天使投资对接日活动会为每个项目匹配两个天使投资人,天使投资人会选择项目进行下一轮投资。项目展示日活动是客户群体选择YC创意企业的最大活动,为期三天共四场的投资交流会,为近500 位资本或技术市场投资者提供所有创业公司的发展状况。投资者会选择值得投资的创业项目,实行并购或后续投资。在硅谷,虽然风险资金通常倾向规模较大的投资对象,但YC孵育出的创意企业总会吸引投资者。 通过工作日会谈、原型展示日、红衫资本对接日、天使投资对接日及项目展示日等营销渠道与不同的资本市场与技术市场持续性地对接,为入驻企业吸引投资、并购。...

/ 2015年12月7日