Month: January 2016

“众创空间”模式借鉴——盛嚣尘上的WeWork模式

WeWork是一家于2010年在美国成立的房地产公司,专注于联合办公租赁市场。公司最初成立时,面积还不到300平方米。但公司成立近一个月后就实现了首次盈利,此后从未亏损。2014年,WeWork实现了1.5亿美元的营业收入,营业利润率达到30%,市场估值超过50亿美元,预计其2015年营业收入有望超过4亿美元。WeWork的高速发展,赢得高度关注。 一、WeWork的运营模式 从运营模式上看,WeWork主要是通过在一些租金较为便宜的地区租用楼面,并进行二次设计,将楼面设计为风格时尚、可定制且社交功能较齐全的办公空间,之后以远高于同业的价格租给各种创业者(公司或个人),并在租金中获利。在日常运营中,除了为各类创业者提供办公空间(办公室、会议室、娱乐设施、生活设施)之外,WeWork还为创业者提供各种跟创业关系密切的隐形服务,如定期举办社交活动,促进创业者之间、创业者与投资人之间的交流;充当中间人,为创业者之间合作、创业者和投资人、初创企业和成熟企业之间搭建业务或资本合作的桥梁;完善办公空间的各类社交功能,为创业者和投资人创造各种各样偶然的邂逅可能。其具体的运营特点如下表所示: 图表:WeWork运营模式的特点     二、WeWork的盈利模式 目前,WeWork的盈利模式主要来自两个方面: 1、向创业者(个人或公司)收取租金 WeWork主要是在新建的开发区或者萧条的街区开设办公点,先折扣价租下整层写字楼,分成单独的办公空间,再出租给愿意挨着办公的初创企业,采取的是”整批零租”的形式,重点是保证好利差,从而在会员租金和配套服务上收费。WeWork的租金比较高,一张办公桌的月租为350美元,一间64平方英尺办公室的租金为每人650美元;但是因为其较为完善的创业环境以及完备的创业社交网络,其会员数量一直保持着激增状态。当WeWork在伦敦绍森德(South End)开设最新的办公地点时,一开始就租出去80%。 WeWork的会员数量比较稳定,公司28%的收入来自较小会员。当较大的会员搬到自己的办公场所或者更大更新的WeWork办公点时,较小的会员就会升级。”我在这里接到了很多生意,即使租金翻倍,我仍然能够赚到钱。”Brilliant Collaborations公司首席执行官乔纳森·斯莫利(Jonathan Smalley)说。这家广告代理商是WeWork沃登面包工厂办公点的会员。 2、隐形回报获利 WeWork除了会员租金和配套服务收费之外,WeWork还通过周边地价溢价、对种子公司投资等隐性回报来获利。 除此之外,WeWork管理者看到了以中间人身份向会员介绍各项服务的新收入来源。这些服务包括医疗、会计、法律和云计算。比如通过TriNet,WeWork帮助会员每月节约200美元的健康保险费;WeWork会员使用亚马逊AWS云服务提供的网络主机第一年可免除5000美元费用。虽然目前WeWork没有收取服务中介费,但据公司透露消息,未来这种情况可能会改变。 三、WeWork商业模式的创新分析 WeWork是创新型办公空间的代表,与现有写字楼的经营模式相比,存在着如下创新: 1、地产开发到运营的轻资产创新 目前商业地产和楼宇经济的发展模式主要是”拿地、开发、招租”的运营模式,在这种模式之下,资金投入非常大,而运作周期极为漫长,资金回笼时间非常长。而在WeWork模式中,略去了拿地和开发的环节,通过物业对所租之地进行改造升级。这种模式之下,公司可以在数月之内完成项目交付,让资金得到快速回笼。 2、办公楼宇产品形态的创新 一方面,租面积到租工位,非标准产品到标准产品的进步,瞬间打破了以楼层、面积、户型、使用率等为代表的写字楼的复杂性。另一方面,租赁标的可伸缩性以及租期的灵活性,又减少了企业对未来发展不确定性的顾虑,营销成本也将随着产品的改进而降低。 3、集约经营到共享经济的创新 客户获得的不再仅仅是一块面积或一张工位,还包括前台、会议室、茶水吧和休闲区等公共资源。而大部分企业对于公共空间存在依赖性,尤其随着通信网络技术的兴起,便携笔记本、iPad的普及,人们越来越多地尝试在多元化的空间内完成工作、交流、协作–但这部分空间的实际使用率并不高,甚至包括工位本身也是如此。而从另一个角度来看,使用比拥有更有价值。对运营方而言,服务新客户的边际成本趋向为零,有机会降低门槛获取更大的市场容量–类似健身俱乐部的会员制。 4、空间硬件到服务的变革 办公空间是企业最基本、最底层的需求。有了办公室,注册成立公司具备法人资格后,考虑的才是生产经营、财税、人力资源等服务增值。运营方提供的第三方服务降低了客户采购成本的同时,也降低了第三方服务商的销售成本,而运营方自身则获得客户关系和黏性,最终实现三赢局面。 四、WeWork的成功很大程度上得益于美国的大环境 1、美国拥有完善的创业教育体系,年轻人创业热情高,准备足 美国的创业革命,得益于始自1960年代的创业教育。美国是世界上实行创业教育最早也是最成功的国家。这些较为完善的创业教育体系使得美国年轻人的创业热情比较高。在美国,很多年轻人都会选择创业,而非一心进入大公司上班。这对类似于WeWork的创业空间提出了非常大的需求。 图表:美国的创业教育体系介绍     2、美国具有相对完善的创业融资体系 美国政府支持小企业融资主要采取以SBA为核心引导商业机构、民间资本对小企业贷款或投资的间接调控模式。目前,美国已经构建了以发达的资本市场为基础,以民间资金为主力,以私人或独立的创业投资公司为主要中介,以高利润为保证的创业投资机制。在这种创业机制下,美国创业者只要有创意,比较容易获得融资;这降低了创业者的创业风险。 图表:美国的创业融资体系介绍   3、美国政府对WeWork模式的主动支持 美国各州的市政府意识到这类办公场所对当地经济大有裨益,于是竭尽所能地向WeWork示好。在旧金山,市长李孟贤(Ed Lee)改变了警方的巡逻路线,并在破败的田德隆区设立了一个警区前哨站,以保障WeWork会员的安全。芝加哥市长拉姆·伊曼纽尔(Rahm...

/ 2016年1月27日

“众创空间”发展模式借鉴之美国TechStars发展模式分析

TechStars是美国久负盛名的孵化器之一,也是美国最具竞争力的孵化器之一。2006年,大卫·科恩(DavidCohen)、布拉德·菲尔德(Brad Feld)、大卫·布朗(David Brown)和贾里德·波利斯(Jared Polis)创办了TechStars,该公司在波士顿、博尔德、纽约市、西雅图设有分点,为初创公司提供为期12周的密集指导计划。2012年《福布斯》公布的十大美国创业孵化器与加速器排行榜显示, TechStars共孵化完成114家企业、另有98家在孵企业,平均每家创业公司融资149万美元,其中的73家企业正进行融资,已募得1.34亿美元的风险投资。2013年共有600 多支团队向TechStars 提交申请,2014年夏季则有1000 多家创业公司申请。分析如下: 一、TechStars的运营模式 TechStars的加速器一年两期,一般会提供为期三个月,由创业导师指导的企业加速项目。对创业者来说,如果能进入TechStars,就意味着公司接触到了最前端、最顶级的创业资源。每年申请季一到,创业团队蜂拥而至,据TechStars官网介绍,每年申请的成功率不足1%,申请难度堪比常春藤名校。从运营上看,TechStars具有如下几个特点: 图表1:TechStars运营上的特点   二、TechStars的盈利模式 TechStars提供6000美金给具有优秀想法的人,在筛选申报团队时,会特别建议创业者寻找合作伙伴,在团队运营、技术支持方面保持均衡水准。每个被选中的创业公司最多可以有3个人获得启动资金,即18000元美金的支持,在三个月孵化期内他们还会得到有经验的科技业老将和投资人的帮助,一旦获准加入孵化器项目后,企业创始人平均能吸引到近100万美元投资。尽管TechStars提供的资金支持不多,创业班的规模、DemoDay展示项目的规模都较小(展示规模在15家以内)。但就近年来TechStars所获得的总投资、融资轮数等数据显示,”逆袭王” 的称呼并非浪得虚名,因为TechStars将更多的时间、资金和金钱投入到重视项目孵化的质量上,以及诸如重视对创业团队演讲能力的培养等细节,可见” 小而精”的理念也是TechStars一直以来所标榜的。 从收益上看,TechStars主要是用18000元的投资资金以及三个月的孵化期换取孵化公司的约6%的股权。在初创企业上市或被其他企业并购时退出获利。其盈利模式图形示意如下: 图表2:TechStars的盈利模式示意图   三、TechStars发展的经验借鉴 1、孵化过程采用导师制 导师制是TechStars成功的秘诀之一。与Y Combinator不同的是,TechStars的导师与工作人员会对孵化项目倾注更多时间和精力,由于拥有在共享空间中面对面工作的机会,创业团队们在进入孵化器的第一个月就可与创业导师们 “亲昵接触”,加强孵化器本身与项目之间的联系。这也是为什么往往在为期 3个月的项目结束后,还能有 4到 6位导师分别与各家公司紧密合作,结成战略伙伴。现在,TechStars的导师辅导制度已经演变成一种文化习俗,早期参与TechStars创业项目的公司创始人现在已经成为导师,为那些新参与项目的创业者以及其他创业群体中的公司提供指导。 TechStars的导师制模式被白宫看好,在此基础上展开了”创业美国”合伙人计划,创立”全球加速器网络”。TechStars与其他创业孵化器和加速器分享关于自身的”导师制”孵化模式,吸引了更多成功企业家关注创业,成为创业导师,也帮助一批加速器创办成长。 导师制加速器的背后是一张目标鲜明的大网。为创业者提供指导的可以是国际大公司的高管,也可以是较为成功的创业公司创始人,或是风投公司投资人。Techstars是这一切的组织者,是连接点一般的存在。Techstars的各个站点城市每年会培养两个由初创公司组成的”班级”,辅导它们”毕业”。由此所编织建立起来的”校友”网络则正是David Cohen作为一名天使投资人最初想要得到的东西。相互交织的人际网络也能在很大程度上使每一方的利益最大化。而这种”导师制”也成为Techstars在加速器行业中脱颖而出的核心竞争力。 2、挑选标准严苛 TechStars对入孵企业的挑选标准十分严苛,只有在全面考量一家初创公司所有团队成员的专业技能、产品及服务的成熟度与发展潜力、商业模式的可行性等诸多因素之后,Techstars才会决定是否接纳这家公司。只孵化最具潜力的公司、保持尽可能高的初创公司存活率,是创始人David Cohen建立Techstars的初衷,他认为TechStars所有的精力都应该花在质量上。TechStars要做的事不是眼睁睁地看着哪些公司成功,而是要确保TechStars扶植的每家公司都能获得成功。 四、TechStars孵化的部分成功企业一览 公司名称 具体介绍 Evertrue Evertrue是为学术机构和非盈利机构的拓展部门提供的社交捐助智能平台,也是一个供这些机构的“校友”使用的基于地理位置的应用程序。 CINGER.io 该服务可以通过你的手机来了解并预测你的健康状况。它基于其创始人在麻省理工学院开发的先进算法和模型,可以检测出你是否压力过大,染上了感冒、流感或肠炎。...

/ 2016年1月26日

Paul Graham:如何在变化的世界里成为专家

如果世界是静止不变的,我们对自己的信念就会越来越有信心。信念经受的考验越多,它出错的机会就越少。大多数人对自己的观点就有这种类似的绝对自信。对于一些改变不大的东西,比如人性,他们完全可以有这种自信。但是如果你的观点涉及到的东西是变化着的话,对自己的观点就不能抱以同样的信任了。而实际上,除人性以外大抵其他的一切都是会变的。 专家之所以会犯错,往往是因为他们是旧世界里的专家。 有没有办法避免?能不能摆脱陈旧的信念?从某种程度上来说,这是可以的。我几乎花了将近 10年 的时间去投资早期阶段初创企业,作为初创企业投资者要想取得成功,就必须破除陈旧观念。大多数真正好的创业点子刚开始看起来都像是糟糕的想法,很多看起来特别糟糕的点子,因为世界发生了一些变化,就把它们从坏变成了好。我花了许多时间去学习辨识此类想法,我采用的这种技术也可以应用到一般想法上。 第一步是对变化要有明确的信念。如果你有意识地提醒自己这个世界不是一成不变的,你已经在开始寻求改变。 去哪里寻找这种改变?有意义的变化通常来自于意想不到的地方,因此,变化是很难预测的。 所以我放弃了这种无谓的尝试。采访中有人要我预测未来时,我总是被迫临时编些貌似可信的说法,就像没有复习就去考试的学生一样。但是我没有做好准备并不是因为我懒。就我而言,对未来的看法难得有正确过,所以不值得那么严格对待,最好的策略就是积极保持开放心态。不要尝试给自己指明正确的方向,相反,承认自己并不知道正确的方向在哪里,然后对风向的改变保持高度敏感。 哪怕会对你造成一些约束,但是做假设是没有问题的,因为它们也会激励你。有追求和努力去猜答案都是令人兴奋的。但你要控制好自己,不要让你的假设变成确定的东西。 我相信这种被动的做法不仅对评估新想法有效,对想出新想法也同样有效。想出新想法不是为了想而想,而是要努力去解决问题,然后在这个过程中不忽视那些怪异的预感。 风向的改变起源于领域专家下意识的想法。如果你的确是专家,那么你自己任何怪异的想法,或提出的明显不相干的问题,事实上都是值得去研究的。在 Y Combinator,如果想法被说成是疯狂的,那其实是一种恭维—实际上,通常是比称赞是好想法更高的一种恭维。 初创企业投资者对于修正陈旧信念有着异乎寻常的诱因。如果他们能够比其他投资者更早发现某些看似毫无前途的初创企业实际上并非如此的话,就能够赚上大钱。不过这种激励因素并不只是金钱上的。投资者的观点将会受到直接考验:初创企业找到他们,然后他们必须做出肯定或否定的回答。而且很快他们就能知道自己的猜测是否正确。对 Google 说不的投资者(有好几个)余生都会刻骨铭心的。 从某种程度上来说,任何赌想法而不仅仅是对想法评头论足的人也存在类似的激励因素。也就是说,任何人想要有这样的激励都可以,只需把说变成赌:如果你公开把某种论断写下来并保留相当一段时间,相对于大多数人轻描淡写地说说而已,你会发现自己会对把事情做对关心得多。 避免陈旧观念的另一个技巧是一开始把焦点放在人而不是想法上。尽管未来的本质是难以预测的,但我发现在哪一类人能创造未来方面自己预测得相当好。 把宝押在人身上而不是想法上为我这个投资者省下了无数的时间。比方说,我们认为 Airbnb 是个糟糕想法。但是我们能感觉到,他们的创始人是真诚的、有活力的,有独立思想的。于是我们停止了怀疑,资助了他们。 这也是一种广泛适用的技巧。让能冒出新想法的那一类人包围住你。如果你希望能迅速发现自己的观念已经陈旧,那就去跟这样的人交朋友,他们的发现会让你的观念变得陈旧,再也没有比这更好的办法了。 不成为你专业知识的囚徒本来就已经够难的了,但是今后还会更难,因为变化在加速。这并不是最近的趋势:从旧石器时代开始变化就已经开始加速。想法导致想法。我并不指望这一点会变。但是我也可能是错的。 文章来自:36kr 原文链接:Paul Graham:如何在变化的世界里成为专家

/ 2016年1月22日

YC 现任掌门人 Sam Altman:怎么复制硅谷的成功?

Sam Altman 受 FT 之约写了一篇文章谈论硅谷的成功模式:Why Silicon Valley Works 初创公司的自然状态就是走向死亡,大多数初创公司在早期阶段需要好多奇迹才能逃离这种命运。但是硅谷人际网络的密度和广度确实有时能够让初创公司欺骗死神。 硅谷能够运转,因为有很密集的人致力于创业,而他们倾向于相互帮助。其他技术中心也有这个特点,这也是 “Metcalfe 定律” 的一个例子:网络的效用与这个网络里的节点数的平方成正比。硅谷有比地方多得多的网络节点。 关于我们,一个最大的误解就是:你要想从这个网络里获取价值,你得事先拥有一些关系。很明显,你不用!如果你在创造一些好东西,自然有人来帮助你。通常你可以直接向你刚遇到的人求助,只要你不烦人,他们通常都不会介意。 我现在运营的 YC 就是给很多 start-up 一小笔资金和一大堆建议,我们每年都办两批。我们的网络有效的原因就在于它有很强的链接。初创公司的创始人通常与早期的投资人更紧密,而与之后的投资人没那么紧密。与自己一开始打拼的同伴是最铁的。因此,YC 里的创始人之间都很愿意相互扶持,有时候这种帮助就是去当顾客或去投资,有时就是推荐人,有时就是建议和投资联系,不过通常就只是精神支持。 我经常会问这些创始人们,在 YC 的经历中最让他们惊喜的是什么,通常的回答就是说:YC 在某种程度上可以说是一个 “meta-company”。是的,大约 700 个 YC 孵化的公司已经是独立的法人,不过这种链接是如此紧密,以至于所有公司都从相互帮助中获得了很多收益。大多创始人告诉我们,他们从其他创始人那里得到的帮助很多,超过了自己公司里的朋友、咨询师和投资人之和。他们大多在选择使用某个产品时,都愿意最先尝试用 YC 系公司的产品。 这就是我看到的未来--很多独立的公司自由地联结在一起。 我经常会问一个问题,怎样在其他地方复制硅谷的成功。大多数人意识到,创业公司的世界大大得益于网络效应,并且还认为几乎不可能在其他地方复制这种必要的网络密度。但是,我的经验却是:如果有几千个人和合理的资金,复制是可行的。 我想还需要其他两样:一片由最关心创业和技术的有抱负的人组成的区域,和对长期报酬的关注。大多数城市都有一个占主导地位的领域:纽约是金融,华盛顿是政治,洛杉矶是电影,旧金山是创业。如果创业排在第二位的话,那么要复制硅谷的环境就很难了。 在硅谷,关注长期收益也很重要。几乎每个人都想富有,但是他们都愿意等待。挥霍并不那么酷,没多少人开着法拉利,谈论自己的度假别墅。不象其他很多城市里的人,他们大多关心本年度的现金补偿,在硅谷,人们更多关注股权而非薪水(当然,我得假设他们能承担几乎失控的居住成本,这大概就是硅谷现在最大的败笔了)。要创建产生巨大影响的公司的关键在于,以短期的成本为代价来赚取长期利益--因为这样的公司要花很长时间。 文章来自:36kr 原文链接:YC 现任掌门人 Sam Altman:怎么复制硅谷的成功?

/ 2016年1月20日

YC 掌门人 Sam Altman:创业早期,留不住用户的时候千万别搞 “增长黑客”

Sam Altman 是硅谷公认最牛孵化器的Y Combinator的CEO。“增长黑客” 是指介于技术和市场之间的新型团队角色,主要依靠技术和数据的力量来达成各种营销目标,而非传统意义上靠砸钱来获取用户的市场推广角色。 我们一直对创业公司说:你必须快速发展。这是一个发自肺腑的好建议,但是我认为目前硅谷的创业公司正朝着一种不健康的方向发展——很多创业公司在设定每周发展目标之前并没有真正考虑好自己想做什么。刚开始创业的前几个周,创始人需要想明白自己在做什么以及为什么这样做。然后需要创造用户真正喜欢的产品。此后,公司才应该集中到发展上来。 如果创业公司过早制定发展目标,常常会导致公司制作出一些用户可能会喜欢的模糊产品,使用“增长黑客”对此进行掩盖。这种方法起初是奏效的,它会欺骗投资人一阵子,除非投资人开始挖掘保留数据,但是最终这种方法是不可行的。 我认为最初的正确指标是:“是不是所有的用户都会非常喜欢我的产品,然后自发地口口相传?”创始人最好将精力集中到这个问题上,如果答案为“是”,再将精力放到发展目标上。 优秀的技术公司有时会花时间想清楚自己真正在干什么,他们这样做时,通常会进行二次测试,然后才把精力放在发展目标上。这是真正优秀的公司获得成功的关键因素 [1],如果你没有弄明白这一点,再多的增长黑客也无法让公司变得优秀。 此外,如果创业公司一开始没有考虑清楚用户喜欢什么样的产品,那么他们很少能有优秀公司所具有的使命感。 注:[1] 这些公司获得成功的另一种因素,人们很早之前就想清楚的另外一点,是某种程度上的垄断。 文章来自:36kr 原文链接:YC 掌门人 Sam Altman:创业早期,留不住用户的时候千万别搞 “增长黑客”

/ 2016年1月19日

Venture Lending 与 Venture Capital 的区别是什么?

对于一个初创公司来说,创业就意味着用资本(Investment)来撬动生意(Business),就像下面这幅图表示的一样: 在二级市场,对于任何一家上市公司来说,它的资本来源都有两个方面:股权融资和债权融资,所以在一级市场也很天然地对应两种 Venture Investment 的模式:Venture Capital 和 Venture Lending(其实还有一些供应链融资的产品,这里按下不表) 美国的 VC 起源可以追溯到 40年 代,1946年 一个叫 J.H Whitey 的第一次提出 Venture Capital 的概念并且创立了第一个私人的创业投资公司;但 VC 进入中国比较早是在 1993年 的 IDG,到现在 20 多年的时间了,不过真正发展起来是 2000年,尤其是 05年 之后,因为之前都差不多是美元基金,但是 2005年 前后中小企业版推出,以深创投和达晨创投为代表的一批人民币基金得以存活。到 2009年 推出创业板时,人民币基金才彻底火了起来,到 2012年 顶峰时期市场上大概一万多家,新投资金超 400 亿。所以你看 VC...

/ 2016年1月18日

财富的秘密

毋庸置疑,运气确实是杰出企业家取得成功的一个关键因素,但纯粹的运气因素显然不是他们接二连三获得成功的答案。对于沃伦 · 巴菲特(Warren Buffett)、杰夫 · 贝索斯(Jeff Bezos)、史蒂夫 · 乔布斯(Steve Jobs)和埃隆 · 马斯克(Elon Musk)这些能够持续将企业维持在数十亿美元规模的人而言,运气必然不是他们成功的唯一因素。在对这些杰出企业家进行研究的时候,笔者发现他们所具备的一些独特的思维方式是不为绝大多数企业家所知的,即便是一些已经做出了一定成绩的企业家也未能幸免。面向这些准则的挖掘过程从根本上颠覆了笔者对于商业的看法,直到现在笔者才明白孜孜不倦地践行一些简单的道理是多么的重要。 在研究过程中,笔者发现杰出企业家的思维模式可以划分为两大区间: 1. 杰出企业家(亿万级别)的行为准则。 这是杰出企业家行事的首要准则,也是他们成功的基石。在研究中,我所关注的是一些具体但不明显的战略。 2. 杰出企业家(亿万级别)准则的执行方式。 这一点主要体现了杰出企业家在管理工作中将如何践行他所制定的策略。 查理 · 芒格的行事准则: 在阅读查理 · 芒格所写的《穷查理宝典》(Poor Charlie’s Almanack)之前,笔者一直以为成功的关键在于规划蓝图、设定目标并在接下来的每一天中朝着目标奋进。每当出现挫折的时候,笔者都会认为只是自己的操作方式出现了问题。但伯克希尔 · 哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)的副总裁、沃伦 · 巴菲特的合作伙伴查理 · 芒格却向笔者展示了另一条通往成功的重要途径:我们应该多关注和分析有可能出错的情况。 不论你有多聪明,也不论你有多努力,事情总会隔三差五地出错。在意识到这点之后,芒格开始对计划中有可能出错的地方进行系统分析,并规划应该如何避免错误。他表示: 你应该进行逆向思考:将所遇到的问题和状况颠倒过来,或者从后向前地进行分析。如果计划的每一个环节都出现了偏差,我们会遇什么情况?我们最不希望计划以何种情形出错?在什么情况下计划会向我们最不希望看到的方向偏离?你不应该仅仅追求成功,试着列举出所有可能失败的情况吧。不论失败的原因是懒惰、嫉妒、怨恨、自怜还是自视甚高,只需避免犯下这些错误,你终将获得成功。你只需要告诉我朝着哪个方向走会死掉,我必然会绕道而行。 芒格的方式可以帮助他避免碰上障碍。实际上,只要具备这种思维模式,即便遭遇上难以避免的障碍他也可以逢凶化吉。值得一提的是,有超过 100 个学术研究表明将制定目标和防范障碍这两个过程结合起来将有助于执行者获得最终的成功。确实,提前对失败的情况进行分析并制定规避错误的计划可以让人们从对未来的遐思中清醒过来,在执行的时候便可以少走许多弯路。...

/ 2016年1月13日

黑小伙儿靠卖水瓶得千万,免费饮水拯救5亿非洲人,YC垂青

一个改变非洲 几亿人命运的水瓶。 ··· 生命之源 Give me tap Edwin Broni-Mensah, 09年全英最佳毕业生, 毕业后各大顶尖名企竞相向他抛出橄榄枝, 但他谢绝了所有人梦寐以求的机会, 转而去卖起了水瓶。 也许你会以为: 一定是他发明了高科技的水瓶, 要自主创业, 所以不屑于接受名企的邀约, 但这还真是普通得不能再普通的瓶子。 而这普通的瓶子背后 却有两个不普通的故事。 Edwin虽然生于伦敦,但他老家是非洲加纳,因此他时常有些自卑,而他克服自卑的办法就是健身锻炼,梦想打造6块腹肌,训练计划有一项需要他牛饮90天,每天5公升水,他买不起那么多瓶装水,向别人讨水又有些尴尬,因此他设想:有没有办法让人在商店中,可以接到免费的饮用水? 一次非洲的探亲之旅, 更是改变了他的想法, 他看到全村人都在用这种古老的方式取水··· 乡亲们一勺勺地将挖出来的一点水装进盆里,这就是他们的饮用水! 他看在眼里, 痛在心中, 他从没想过家乡人过的是这种生活, 而当他上网一搜, 得到的一组数据更让他震惊。 由于缺少资金和应有的设施,非洲只有4%的水资源得到开发利用,三分之一的非洲人缺乏饮用水,有一半的非洲人因引用不洁净的水而染病,而整个非洲有十几亿人口,这也意味着至少有5亿人口喝不到清洁的水。 在这个看似美好的世界背后, 竟然还有这么多人喝不到纯净的饮用水! “怎么能让像我一样的城市人免费喝到水, 又能帮助非洲人民喝到清洁的饮用水?” 20岁出头的Edwin决定改变这一切! 这就是Give Me Tap的由来! 这个普通的水瓶背后,...

/ 2016年1月9日

YC创始人:没有贫富差距,也就没有创业公司

这是硅谷教父 Paul Graham 写于新年伊始的第一篇文章:Economic Inequality。Paul Graham 是美国互联网界的教父级人物,他创办了初创企业的孵化器 Y Combinator ,改写了创业家和硅谷投资者之间的旧秩序,塑造出创立技术公司的新范式。   自 1970 年以来,美国“贫富差距”戏剧性增加,尤其是富豪们变得越来越富。一些人于是开始担心,这是国家即将崩溃的一个征兆。 我对这个话题很感兴趣,是因为我事实上也是“贫富差距”的一个制造者。过去,我创立了 YC,帮助大量人开始创业。毫无疑问,如果一个公司成功,那么,它的创始人会变得很有钱。尽管变得有钱不是美国绝大多数创始人创建公司的唯一目的,但如果创业不能使人致富,那么在数量上,愿意选择创业的人肯定会少很多。 所以,我实际上已经是个在推动贫富差距方面的专家,并且,已经花费十年在这个领域工作,包括帮助 YC 孵化器里的 2500 名创业者;还包括,我曾写的大量鼓励人们去“提高贫富差距”的杂文,这些杂文,甚至还把怎么才能更好地创业,描述得非常具体和细节。 也因此,每当我听到人们议论:贫富差距是件坏事,并且应该将它剔除时,我总觉得自己像是个野兽,在偷听猎人们的谈话。而在这些谈话中,最让我受到“打击”的是:我发现猎人们在谈论这些事情时,逻辑概念上总是混淆不清。 “馅饼谬论” 人们犯的最一般性错误,就是把贫富差距视为是一个“单一现象”。而其中最天真版本,就建立在一个“馅饼谬论”上。这个谬论认为:富人们变富,是因为他们从穷人那拿走了钱。 人们很喜欢在查证过事实性依据前就得出结论。有时,“馅饼谬论”是这样被明确性指出的: “……那些顶尖运动员,攫取了国家收入中的最大份额,然后因为最大部分已被拿走,所以也导致余下的部分变小……” 其它时候,这种观念的来源则更无意识,但却存在得非常普遍。 我想,这可能是因为:“馅饼谬论”在人们成长过程中曾获得过验证。比如对一个小孩来说,馅饼有“固定份额”,如果一个人拿走更多,那另一个人,就得为此牺牲。 新的财富可以被创造 但真实世界不是这样的。在真实世界里,新的财富可以被“创造”出来。也就是说你,可以获得财富,但不是通过“从别人手中拿走”的方式。 就像一个木工制造出一把椅子,你心甘情愿把钱给他,然后,换取这把椅子。 当然,高频交易工作者们不这样运作,他们只有在其他人失去 1 块钱时,才可能在另一端拿到 1 块钱。而如果一个社会中的富人是通过从穷人那获得财富,那么,人们很容易就以为自己从中窥见了真理,然后,得出“馅饼谬论”这样的结论。 但问题在于:导致贫富差距的原因,它不一定是必须以这种我觉得是”退化”或者说”堕落“的方式发生的。 就好比一个工匠,如果他有能力做 5 把椅子,其他人一把也做不了,第二个木匠将得到更少钱,但这不是因为:有任何人从他身上掠夺了什么。...

/ 2016年1月8日

Paul Graham:一半创始人都不知道自己缺省状态下是死是活

YC 创始人 Paul Graham 的这篇文章源自他去年的一篇 Blog(原文标题为Default Alive or Default Dead?)。他给创业公司的一条建议是时常让我想起这篇文章并促使我翻译的主要原因:尽早的问自己,公司照此走下去是存活还是死亡? 当我和一个已经运营超过 8/9 个月的创业公司聊天的时候,我想知道的第一件事几乎都是一样的。假设他们的费用保持不变,他们的收入增长速度和过去几个月一样,靠剩下的钱他们能不能坚持到盈利?或者更夸张一点的讲,在缺省情况下他们会存活还是死亡? 令人吃惊的是创始人自己往往都不知道。我遇到的一半的创始人不知道他们缺省情况下是会存活还是会死亡? 如果你是其中的一员,特雷弗·布莱克韦尔做了一个方便的计算器,你可以用它来计算一下。 为什么我首先想知道公司缺省是存活还是死亡的原因在于,其余的谈话要依赖这个答案。如果公司缺省是存活的话,我们可以谈论雄心勃勃的新东西。如果它缺省是死亡的话,我们可能需要谈谈如何挽救它。我们知道沿着当前的轨道会以失败收场。他们如何才能避免? 为什么没几个创始人知道他们缺省是存活还是死亡?我认为主要是因为他们不习惯问这个问题。这个问题问的太早没有意义,就像问一个 3 岁的小孩他计划如何养活自己。但随着公司逐渐变老,这个问题从毫无意义变得至关重要。这种切换通常让人措手不及。 我有一个建议:避免这个问题问的太晚,你应该尽早问。尽管很难准确的说应该什么时候,但是及早担心你缺省会死这可能没什么大不了的危险,相反,如果你担心的太晚了,这就非常危险了。 原因是我前些时候写的一个现象:致命倒计时。致命倒计时的状况就是缺省死亡 + 低速增长 + 没有足够的时间来解决它。而身在其中的创始人通常没有意识到他们滑向何处。 还有一个原因创始人为何不问他们是缺省存活还是死亡:他们认为融到更多的钱是一件容易的事。但这种假设往往是错的,更糟糕的是,你越依赖于这个假设,结果就越错。 把事实与希望分开才是正确的做法。不要用模糊的乐观思考未来,要明确的分开各个部分。说 “我们是缺省死亡,但我们指望投资者来拯救我们。” 也许你这么说,你的脑子里就会响起和我脑子里一样的警报。如果你足够早地响起了警报,你可能就能够避免致命倒计时。 如果你能指望投资者救你,那么即使缺省死亡也是安全的。作为一条公理,你要知道投资人的兴趣是增长的函数。如果你有陡峭的收入增长,比如每年6 倍,你就可以指望投资者是有兴趣的,即使你不赚钱。 但是,投资者是善变的,你永远不要指望太多。有时候,即使你的增长是显著的,业务的其他方面也会吓跑投资人。因此,即使你的增长再好,你永远也只能把融资作为 A 计划。你始终应该有一个 B 计划:你应该确切的知道(最好写下来),如果无法募集更多的资金,你需要做什么才能生存下来。同时,要确切的知道,如果 A 计划行不通,何时应该切换到 B 计划。...

/ 2016年1月6日