Category: accelerator

VR将如何改变我们的工作方式

最近,很多人都在讨论VR(虚拟现实)。为什么人们要讨论VR呢?

/ 2016年9月30日

迪士尼创业加速器都看好哪些项目

迪士尼创业加速器自2014年2月启动之后,于近日开启了第三期创业加速器项目,新一批将有9家企业入驻,项目预计会在7月27号正式启动,10月13日会迎来Demo Day。 这9家新企业涵盖了目前科技圈最热门的领域:包括VR虚拟现实、仿真机器人、全息技术等等。 入驻企业名单一览: LittleBits: 这是纽约市一家销售模块化电子元件的公司,产品是以乐高(LEGO)为概念的模组化电路板小玩具,旨在利用磁化的、模块化的电子元件组合在一起,创造新玩意,启发小朋友学习、动手创造能力。LittleBits目前已经募集了6000万美元的资金。 汉森机器人技术公司(Hanson Robotics): 这是一家总部位于香港的、行业领先的机器人生产商,汉森机器人最大的特色在于能够识别人的表情,并做出相应的回应,其面部表情生动而丰富。公司致力于将汉森机器人开拓到商业领域,发掘商用和家用机器人的可能性。 Jaunt VR: Jaunt VR 是一家坐落于硅谷的VR(虚拟现实)影视内容制作公司,集硬件、软件、工具、应用开发及内容生产于一身。之前就已获Disney投资,如今再次入选迪士尼加速器。 Jaunt VR已获1亿美元的风投。 Ader: 把品牌、电子竞技、游戏大牛连接起来的一个平台网络,每月收看人数高达5000万,目前Ader已经获得了12万美元的种子轮投资。 Atom Tickets:一款在线购票应用,通过获取顾客购票偏好和次数,智能匹配出适合与朋友观看的电影,同时它还与影院建立了直接的合作,可以根据影院的意愿以及用户购票的数量来,给予用户一定购票优惠。 Atom Tickets已经获得了5000万美元的风投。 Nom: 在线视频直播社区,专为厨师和食物爱好者服务。Nom的用户可以制作、分享、观看和参与到视频直播中,并可以与其他人进行聊天和交互。Nom的创始人Steve Chen是YouTube的联合创始人及技术总监。 OTOY:一家云图形渲染技术初创公司,OTOY将该全息内容解释为利用VR技术,构建逼真的实时3D环境。OTOY已经获得了来自HBO和Discovery 3亿美元的投资,将用于为这两家公司制作“原生全息内容”。 Playbuzz: 一个娱乐休闲内容在线制作平台,可以用于制作小型视频、个性测试、民意测验、冷知识、排行榜、倒计时等。平台上有各种各样的模板来制作这些大众喜爱,传播度高的内容。目前已获3100万美元的投资。 Pley:一家将成套乐乐高玩具租给用户的电商,被称作乐高版的Netflix,它是作为第三方,将内容打包,然后按月租给用户。目前Pley已获超过1600万美元的风投。

/ 2016年7月13日

加速器要如何博得一流初创企业的青睐?

顶级加速器最擅长的就是寻找利基市场、发掘能够吸引一流初创公司的独特优势。 百舸争流的行业局势 加速器行业也显露出百舸争流的竞争局势,每开始新的一轮的招募,加速器必须跟越来越多竞争者一同竞争优秀初创企业。随着政府赞助加速器和企业加速器的崛起,这一趋势也将朝着白热化方向发展。首先,加速器很难与政府提供的免股权补助项目竞争,例如智利的Startup ,巴西的SEED 和英国的Sirius 。这种模式在上述国家大行其事,旨在吸引外国初创企业的入驻,刺激本地科技企业的发展和经济增长。而且,每进行新一轮的投资,加速器的项目和资源的质量也大有提高,这也有助于吸引更优秀的创始人和初创公司的加入。 企业加速器仍属于后起之秀,其价值定位尚不清晰。但仍呈增长趋势,因为越来越多的公司都在找能助其自身创新发展的初创公司。这些公司雄厚的财力跟丰富的运营经验会成为吸引初创企业创始人的制胜法宝。如今,诸如科技巨头微软和谷歌、咨询业大亨埃森哲咨询公司和毕马威、传媒巨头BBC、通讯界的龙头Orange Fab、T-Mobile 以及Telefónica都开始推行加速器项目。就连可口可乐也有加速器项目。 但关键在于,私人加速器的运营环境恶化了: 许多国家能用来支持初创企业的私人资本仍然有限。 经营加速器的运营成本要比早期种子资金更高。因为要做成一个优秀的项目,需要用到许多资源(如在营销、管理、研讨会、演示日、硬件设施和其他方面的花销。) 企业市场退出往往花费大量时间,在多国难以实行,这主要是因为高成本和首次公开募股的法规限制,而且科技企业收购者又少之又少。 上述情况表明,今天仍活跃在市场上的加速器可能明天就销声匿迹,它负责加速的众多初创企业也不能幸免,因为支撑其发展的资金已经告罄。 专业化 加速器成功的关键就在于能否吸引最优秀的初创企业加入。那要如何才能实现呢?答案就是:专注于一个领域,成为该领域的佼佼者!事实证明,在今天越来越成熟的初创企业生态系统中,走专业化发展道路才是更理想的选择。我们可以看看美国的例子: Mach37 是美国一家专注于网络安全领域的加速器,专门为该领域的创业公司提供加速服务。基于自身精准的定位,他们吸引到了一批业内顶尖的专家做特聘导师,希望借此吸纳更多国外优秀初创企业加入Mach37这个大家庭。 Boomtown是美国一家专门做大数据交互、媒体和设计的加速器,专注于提供品牌建设、logo设计、市场营销和可用性测试服务。 Incubation Station 加速器只为那些享有一定知名度的个人消费品公司提供加速服务,帮扶他们更好更快地生产、分销和宣传,助力品牌成长。留心一下从这里加速出来的企业类型,你就会发现基本没有传统互联网类型的企业,全都是纸巾、汉堡、调料生产商等一众企业。 Rockstart Accelerator 是一家位于阿姆斯特丹的加速器,加速的企业类型大致分为两类:一是网络和移动通讯类;二是智能能源类。 如果不想专注于某一领域,那这个加速器就必须要找到一个能够让它在竞争中拔得头筹的优势。这是重中之重,因为多数加速器提供的服务都千篇一律,都是主打导师帮扶,再提供两万美元左右的现金加额外津贴(这是标准配备),并要求初创公司给出6-8%的股权,当然发展中国家的加速器可以要到15%的股权。 比如,Naranya Labs(墨西哥的一家企业加速器)的员工Arturo Velez 说初创企业慕名而来不仅仅是因为Naranya’s 在移动商务方面的专长,还因为它的办公地点遍布拉美,能够帮助公司扩展海外业务。无独有偶,阿根廷的Nxtp.Labs也被公认为是南美最国际化的初期投资者,而他们在硅谷新开设的分部也无疑在国际化方面为其锦上添花。 要么出众 要么…… 加速器和它们所加速的企业都有着相似的处境。加速器这个新事物出现的时间尚短,大部分还不够成熟,产品市场定位也还没有摸的太清楚,所以它们仍需向投资者和初创企业证明自己的商业模式是可行的,让他们看到自己的价值。“加速器”这个概念是否能历久弥坚,还有待时间检验。 当下要做的就是从实践中总结经验,紧跟产业发展潮流,借鉴成功案例的经验。 后续我们还会继续发布更多有关加速器的成功案例。请持续关注我们的微信平台吧!

/ 2016年6月30日

加速器席卷全球

从某些角度来看,现在我们很难想象一个没有加速器(创业生态圈中的新成员)的世界会是怎样的。许多全球最知名、最具影响力的初创企业都是从加速器中走出来的,如 Y Combinator、TechStars、500 Startups 等这些具有传奇色彩的加速器。同时,其他一些成功的企业,例如Airbnb、Dropbox、Zenefits、Stripe、DigitalOcean、Heroku、Optimizely、Intercom和Reddit,以及其他数以百计的初创企业也是通过加速器重获新生,它们的成功都离不开加速器的保驾护航。 加速器出现至今已十余年,算不上是多新鲜的事物了。英国创业融资管理平台Gust最近发布了全球加速器报告以及全球综合报导,涵盖了美国、加拿大、欧洲、拉丁美洲、中东、亚洲和大洋洲加速器的发展情况。报告指出自2005年Y Combinator在剑桥成功启动之后,世界各地的加速器开始蓬勃发展。(事实上,Y Combinator最初是在马萨诸塞州成立的!)此后,数百个新的加速器登上了历史舞台,帮助成千上万的初创企业更快更好地发展。 根据Miller和Bound 2011年对加速器的定义,在调查的800多家机构中,只有387个算得上是合格的加速器。基于该定义,加速器具备以下五个特点: 1)对所有人开放申请,但竞争激烈; 2)提供预种子轮投资(通常以换取股权的形式作为交换); 3)重点扶持小团队,而非个体创业者; 4)仅提供限时支持,内容包括密集型辅导及相关活动策划; 5)通常都是一批企业进入加速器,而不是对单个企业提供相关服务。 这些数据和报告对于寻求支持和指导的企业创始人来说是个好消息。2015年,全球范围内有8836家初创企业获得了近20亿美元的投资,其中9亿美元来自美国和加拿大。欧洲投入了4.1亿美元,排行第二,拉丁美洲以3.1亿美元紧随其后。 在企业资助的推动下越来越多的加速器横空出世。加速器紧跟如今炙手可热的产业,持续不断地拓展到多样化市场领域,如物联网(IOT)或无人机。事实上,物联网是现在大多数加速器最感兴趣的领域,他们均表露未来1年内有对该领域进行投资的意向。 作为早期投资经济的基础设施平台,Gust 很高兴能看到加速器能持续健康成长,同时也欣喜地看到全球加速器报告给市场带来了更多透明度。

/ 2016年6月24日

“众创空间”模式借鉴——盛嚣尘上的WeWork模式

WeWork是一家于2010年在美国成立的房地产公司,专注于联合办公租赁市场。公司最初成立时,面积还不到300平方米。但公司成立近一个月后就实现了首次盈利,此后从未亏损。2014年,WeWork实现了1.5亿美元的营业收入,营业利润率达到30%,市场估值超过50亿美元,预计其2015年营业收入有望超过4亿美元。WeWork的高速发展,赢得高度关注。 一、WeWork的运营模式 从运营模式上看,WeWork主要是通过在一些租金较为便宜的地区租用楼面,并进行二次设计,将楼面设计为风格时尚、可定制且社交功能较齐全的办公空间,之后以远高于同业的价格租给各种创业者(公司或个人),并在租金中获利。在日常运营中,除了为各类创业者提供办公空间(办公室、会议室、娱乐设施、生活设施)之外,WeWork还为创业者提供各种跟创业关系密切的隐形服务,如定期举办社交活动,促进创业者之间、创业者与投资人之间的交流;充当中间人,为创业者之间合作、创业者和投资人、初创企业和成熟企业之间搭建业务或资本合作的桥梁;完善办公空间的各类社交功能,为创业者和投资人创造各种各样偶然的邂逅可能。其具体的运营特点如下表所示: 图表:WeWork运营模式的特点     二、WeWork的盈利模式 目前,WeWork的盈利模式主要来自两个方面: 1、向创业者(个人或公司)收取租金 WeWork主要是在新建的开发区或者萧条的街区开设办公点,先折扣价租下整层写字楼,分成单独的办公空间,再出租给愿意挨着办公的初创企业,采取的是”整批零租”的形式,重点是保证好利差,从而在会员租金和配套服务上收费。WeWork的租金比较高,一张办公桌的月租为350美元,一间64平方英尺办公室的租金为每人650美元;但是因为其较为完善的创业环境以及完备的创业社交网络,其会员数量一直保持着激增状态。当WeWork在伦敦绍森德(South End)开设最新的办公地点时,一开始就租出去80%。 WeWork的会员数量比较稳定,公司28%的收入来自较小会员。当较大的会员搬到自己的办公场所或者更大更新的WeWork办公点时,较小的会员就会升级。”我在这里接到了很多生意,即使租金翻倍,我仍然能够赚到钱。”Brilliant Collaborations公司首席执行官乔纳森·斯莫利(Jonathan Smalley)说。这家广告代理商是WeWork沃登面包工厂办公点的会员。 2、隐形回报获利 WeWork除了会员租金和配套服务收费之外,WeWork还通过周边地价溢价、对种子公司投资等隐性回报来获利。 除此之外,WeWork管理者看到了以中间人身份向会员介绍各项服务的新收入来源。这些服务包括医疗、会计、法律和云计算。比如通过TriNet,WeWork帮助会员每月节约200美元的健康保险费;WeWork会员使用亚马逊AWS云服务提供的网络主机第一年可免除5000美元费用。虽然目前WeWork没有收取服务中介费,但据公司透露消息,未来这种情况可能会改变。 三、WeWork商业模式的创新分析 WeWork是创新型办公空间的代表,与现有写字楼的经营模式相比,存在着如下创新: 1、地产开发到运营的轻资产创新 目前商业地产和楼宇经济的发展模式主要是”拿地、开发、招租”的运营模式,在这种模式之下,资金投入非常大,而运作周期极为漫长,资金回笼时间非常长。而在WeWork模式中,略去了拿地和开发的环节,通过物业对所租之地进行改造升级。这种模式之下,公司可以在数月之内完成项目交付,让资金得到快速回笼。 2、办公楼宇产品形态的创新 一方面,租面积到租工位,非标准产品到标准产品的进步,瞬间打破了以楼层、面积、户型、使用率等为代表的写字楼的复杂性。另一方面,租赁标的可伸缩性以及租期的灵活性,又减少了企业对未来发展不确定性的顾虑,营销成本也将随着产品的改进而降低。 3、集约经营到共享经济的创新 客户获得的不再仅仅是一块面积或一张工位,还包括前台、会议室、茶水吧和休闲区等公共资源。而大部分企业对于公共空间存在依赖性,尤其随着通信网络技术的兴起,便携笔记本、iPad的普及,人们越来越多地尝试在多元化的空间内完成工作、交流、协作–但这部分空间的实际使用率并不高,甚至包括工位本身也是如此。而从另一个角度来看,使用比拥有更有价值。对运营方而言,服务新客户的边际成本趋向为零,有机会降低门槛获取更大的市场容量–类似健身俱乐部的会员制。 4、空间硬件到服务的变革 办公空间是企业最基本、最底层的需求。有了办公室,注册成立公司具备法人资格后,考虑的才是生产经营、财税、人力资源等服务增值。运营方提供的第三方服务降低了客户采购成本的同时,也降低了第三方服务商的销售成本,而运营方自身则获得客户关系和黏性,最终实现三赢局面。 四、WeWork的成功很大程度上得益于美国的大环境 1、美国拥有完善的创业教育体系,年轻人创业热情高,准备足 美国的创业革命,得益于始自1960年代的创业教育。美国是世界上实行创业教育最早也是最成功的国家。这些较为完善的创业教育体系使得美国年轻人的创业热情比较高。在美国,很多年轻人都会选择创业,而非一心进入大公司上班。这对类似于WeWork的创业空间提出了非常大的需求。 图表:美国的创业教育体系介绍     2、美国具有相对完善的创业融资体系 美国政府支持小企业融资主要采取以SBA为核心引导商业机构、民间资本对小企业贷款或投资的间接调控模式。目前,美国已经构建了以发达的资本市场为基础,以民间资金为主力,以私人或独立的创业投资公司为主要中介,以高利润为保证的创业投资机制。在这种创业机制下,美国创业者只要有创意,比较容易获得融资;这降低了创业者的创业风险。 图表:美国的创业融资体系介绍   3、美国政府对WeWork模式的主动支持 美国各州的市政府意识到这类办公场所对当地经济大有裨益,于是竭尽所能地向WeWork示好。在旧金山,市长李孟贤(Ed Lee)改变了警方的巡逻路线,并在破败的田德隆区设立了一个警区前哨站,以保障WeWork会员的安全。芝加哥市长拉姆·伊曼纽尔(Rahm...

/ 2016年1月27日

“众创空间”发展模式借鉴之美国TechStars发展模式分析

TechStars是美国久负盛名的孵化器之一,也是美国最具竞争力的孵化器之一。2006年,大卫·科恩(DavidCohen)、布拉德·菲尔德(Brad Feld)、大卫·布朗(David Brown)和贾里德·波利斯(Jared Polis)创办了TechStars,该公司在波士顿、博尔德、纽约市、西雅图设有分点,为初创公司提供为期12周的密集指导计划。2012年《福布斯》公布的十大美国创业孵化器与加速器排行榜显示, TechStars共孵化完成114家企业、另有98家在孵企业,平均每家创业公司融资149万美元,其中的73家企业正进行融资,已募得1.34亿美元的风险投资。2013年共有600 多支团队向TechStars 提交申请,2014年夏季则有1000 多家创业公司申请。分析如下: 一、TechStars的运营模式 TechStars的加速器一年两期,一般会提供为期三个月,由创业导师指导的企业加速项目。对创业者来说,如果能进入TechStars,就意味着公司接触到了最前端、最顶级的创业资源。每年申请季一到,创业团队蜂拥而至,据TechStars官网介绍,每年申请的成功率不足1%,申请难度堪比常春藤名校。从运营上看,TechStars具有如下几个特点: 图表1:TechStars运营上的特点   二、TechStars的盈利模式 TechStars提供6000美金给具有优秀想法的人,在筛选申报团队时,会特别建议创业者寻找合作伙伴,在团队运营、技术支持方面保持均衡水准。每个被选中的创业公司最多可以有3个人获得启动资金,即18000元美金的支持,在三个月孵化期内他们还会得到有经验的科技业老将和投资人的帮助,一旦获准加入孵化器项目后,企业创始人平均能吸引到近100万美元投资。尽管TechStars提供的资金支持不多,创业班的规模、DemoDay展示项目的规模都较小(展示规模在15家以内)。但就近年来TechStars所获得的总投资、融资轮数等数据显示,”逆袭王” 的称呼并非浪得虚名,因为TechStars将更多的时间、资金和金钱投入到重视项目孵化的质量上,以及诸如重视对创业团队演讲能力的培养等细节,可见” 小而精”的理念也是TechStars一直以来所标榜的。 从收益上看,TechStars主要是用18000元的投资资金以及三个月的孵化期换取孵化公司的约6%的股权。在初创企业上市或被其他企业并购时退出获利。其盈利模式图形示意如下: 图表2:TechStars的盈利模式示意图   三、TechStars发展的经验借鉴 1、孵化过程采用导师制 导师制是TechStars成功的秘诀之一。与Y Combinator不同的是,TechStars的导师与工作人员会对孵化项目倾注更多时间和精力,由于拥有在共享空间中面对面工作的机会,创业团队们在进入孵化器的第一个月就可与创业导师们 “亲昵接触”,加强孵化器本身与项目之间的联系。这也是为什么往往在为期 3个月的项目结束后,还能有 4到 6位导师分别与各家公司紧密合作,结成战略伙伴。现在,TechStars的导师辅导制度已经演变成一种文化习俗,早期参与TechStars创业项目的公司创始人现在已经成为导师,为那些新参与项目的创业者以及其他创业群体中的公司提供指导。 TechStars的导师制模式被白宫看好,在此基础上展开了”创业美国”合伙人计划,创立”全球加速器网络”。TechStars与其他创业孵化器和加速器分享关于自身的”导师制”孵化模式,吸引了更多成功企业家关注创业,成为创业导师,也帮助一批加速器创办成长。 导师制加速器的背后是一张目标鲜明的大网。为创业者提供指导的可以是国际大公司的高管,也可以是较为成功的创业公司创始人,或是风投公司投资人。Techstars是这一切的组织者,是连接点一般的存在。Techstars的各个站点城市每年会培养两个由初创公司组成的”班级”,辅导它们”毕业”。由此所编织建立起来的”校友”网络则正是David Cohen作为一名天使投资人最初想要得到的东西。相互交织的人际网络也能在很大程度上使每一方的利益最大化。而这种”导师制”也成为Techstars在加速器行业中脱颖而出的核心竞争力。 2、挑选标准严苛 TechStars对入孵企业的挑选标准十分严苛,只有在全面考量一家初创公司所有团队成员的专业技能、产品及服务的成熟度与发展潜力、商业模式的可行性等诸多因素之后,Techstars才会决定是否接纳这家公司。只孵化最具潜力的公司、保持尽可能高的初创公司存活率,是创始人David Cohen建立Techstars的初衷,他认为TechStars所有的精力都应该花在质量上。TechStars要做的事不是眼睁睁地看着哪些公司成功,而是要确保TechStars扶植的每家公司都能获得成功。 四、TechStars孵化的部分成功企业一览 公司名称 具体介绍 Evertrue Evertrue是为学术机构和非盈利机构的拓展部门提供的社交捐助智能平台,也是一个供这些机构的“校友”使用的基于地理位置的应用程序。 CINGER.io 该服务可以通过你的手机来了解并预测你的健康状况。它基于其创始人在麻省理工学院开发的先进算法和模型,可以检测出你是否压力过大,染上了感冒、流感或肠炎。...

/ 2016年1月26日

YC 现任掌门人 Sam Altman:怎么复制硅谷的成功?

Sam Altman 受 FT 之约写了一篇文章谈论硅谷的成功模式:Why Silicon Valley Works 初创公司的自然状态就是走向死亡,大多数初创公司在早期阶段需要好多奇迹才能逃离这种命运。但是硅谷人际网络的密度和广度确实有时能够让初创公司欺骗死神。 硅谷能够运转,因为有很密集的人致力于创业,而他们倾向于相互帮助。其他技术中心也有这个特点,这也是 “Metcalfe 定律” 的一个例子:网络的效用与这个网络里的节点数的平方成正比。硅谷有比地方多得多的网络节点。 关于我们,一个最大的误解就是:你要想从这个网络里获取价值,你得事先拥有一些关系。很明显,你不用!如果你在创造一些好东西,自然有人来帮助你。通常你可以直接向你刚遇到的人求助,只要你不烦人,他们通常都不会介意。 我现在运营的 YC 就是给很多 start-up 一小笔资金和一大堆建议,我们每年都办两批。我们的网络有效的原因就在于它有很强的链接。初创公司的创始人通常与早期的投资人更紧密,而与之后的投资人没那么紧密。与自己一开始打拼的同伴是最铁的。因此,YC 里的创始人之间都很愿意相互扶持,有时候这种帮助就是去当顾客或去投资,有时就是推荐人,有时就是建议和投资联系,不过通常就只是精神支持。 我经常会问这些创始人们,在 YC 的经历中最让他们惊喜的是什么,通常的回答就是说:YC 在某种程度上可以说是一个 “meta-company”。是的,大约 700 个 YC 孵化的公司已经是独立的法人,不过这种链接是如此紧密,以至于所有公司都从相互帮助中获得了很多收益。大多创始人告诉我们,他们从其他创始人那里得到的帮助很多,超过了自己公司里的朋友、咨询师和投资人之和。他们大多在选择使用某个产品时,都愿意最先尝试用 YC 系公司的产品。 这就是我看到的未来--很多独立的公司自由地联结在一起。 我经常会问一个问题,怎样在其他地方复制硅谷的成功。大多数人意识到,创业公司的世界大大得益于网络效应,并且还认为几乎不可能在其他地方复制这种必要的网络密度。但是,我的经验却是:如果有几千个人和合理的资金,复制是可行的。 我想还需要其他两样:一片由最关心创业和技术的有抱负的人组成的区域,和对长期报酬的关注。大多数城市都有一个占主导地位的领域:纽约是金融,华盛顿是政治,洛杉矶是电影,旧金山是创业。如果创业排在第二位的话,那么要复制硅谷的环境就很难了。 在硅谷,关注长期收益也很重要。几乎每个人都想富有,但是他们都愿意等待。挥霍并不那么酷,没多少人开着法拉利,谈论自己的度假别墅。不象其他很多城市里的人,他们大多关心本年度的现金补偿,在硅谷,人们更多关注股权而非薪水(当然,我得假设他们能承担几乎失控的居住成本,这大概就是硅谷现在最大的败笔了)。要创建产生巨大影响的公司的关键在于,以短期的成本为代价来赚取长期利益--因为这样的公司要花很长时间。 文章来自:36kr 原文链接:YC 现任掌门人 Sam Altman:怎么复制硅谷的成功?

/ 2016年1月20日

黑小伙儿靠卖水瓶得千万,免费饮水拯救5亿非洲人,YC垂青

一个改变非洲 几亿人命运的水瓶。 ··· 生命之源 Give me tap Edwin Broni-Mensah, 09年全英最佳毕业生, 毕业后各大顶尖名企竞相向他抛出橄榄枝, 但他谢绝了所有人梦寐以求的机会, 转而去卖起了水瓶。 也许你会以为: 一定是他发明了高科技的水瓶, 要自主创业, 所以不屑于接受名企的邀约, 但这还真是普通得不能再普通的瓶子。 而这普通的瓶子背后 却有两个不普通的故事。 Edwin虽然生于伦敦,但他老家是非洲加纳,因此他时常有些自卑,而他克服自卑的办法就是健身锻炼,梦想打造6块腹肌,训练计划有一项需要他牛饮90天,每天5公升水,他买不起那么多瓶装水,向别人讨水又有些尴尬,因此他设想:有没有办法让人在商店中,可以接到免费的饮用水? 一次非洲的探亲之旅, 更是改变了他的想法, 他看到全村人都在用这种古老的方式取水··· 乡亲们一勺勺地将挖出来的一点水装进盆里,这就是他们的饮用水! 他看在眼里, 痛在心中, 他从没想过家乡人过的是这种生活, 而当他上网一搜, 得到的一组数据更让他震惊。 由于缺少资金和应有的设施,非洲只有4%的水资源得到开发利用,三分之一的非洲人缺乏饮用水,有一半的非洲人因引用不洁净的水而染病,而整个非洲有十几亿人口,这也意味着至少有5亿人口喝不到清洁的水。 在这个看似美好的世界背后, 竟然还有这么多人喝不到纯净的饮用水! “怎么能让像我一样的城市人免费喝到水, 又能帮助非洲人民喝到清洁的饮用水?” 20岁出头的Edwin决定改变这一切! 这就是Give Me Tap的由来! 这个普通的水瓶背后,...

/ 2016年1月9日

YC 掌门人论 “项目” 与 “公司” 的区别

在我创业早期,如果人们将我的创业公司仅仅视为一个 “项目”,我会感觉不太舒服,会有种被冒犯的感觉。“你的项目进展如何?” 如果人们这样问我,就会让我觉得他们不把我的创业公司当回事。后来当我们公司成功融资 500 万美金后,我心想,这回大家应该不会把我的公司叫做 “项目” 了吧,但我还是想多了,大家依然视我们为一个项目。之后的很长一段时间,我一直坚信,等哪天人们把我们真正地视为一家公司了,我们就成功了。 如今,我的想法彻底改变了。现在的我认为,被视作一个 “项目” 比被当作一个 “公司” 要好得多,不管做得多大都是这样。 公司这个词听起来太过严肃。当你开始将自己视为一个公司时,你就需要按公司的行事风格做事,这意味着你需要投入更多的时间和精力在诸如会议、财务和法律等工作上,如此一来,你投入在产品上的时间自然就会随之减少。很多 NB 的想法也可能会被因此而扼杀掉。 通常情况下,人们对项目的期望值会更低,其实这是非常有利的。项目通常意味着更少的人员和资金,这促使你更加专注核心业务,同时能保持足够的灵活度。相反,人们对公司的期望值会大很多,为了达到人们的期望,公司的开支会更高,也会想法设法进行媒体曝光之类的,然而这些从本质上来说是不利于公司发展的(大家看 Color 和 Clinkle 的案例就知道了)。 更糟糕的是,因为是公司,你就不会再去尝试那些可能看起来比较疯狂的想法了,就是因为你做的是一家公司,而不仅仅是一个业余爱好,你需要做那些听起来符合常理而且体面的事情,很难进行突破。如果是一个项目,不管你做什么都不会显得愚蠢,就算你失败了,也没人会埋怨你。这样你就更可能会去做一些真正具有创新性的工作,也不用再担心旁人的眼光。 在你做一个项目时,你可以一直尝试很多不同的想法。如果你做的是一家公司,由于人们想更快地看到结果,导致你没有太多尝试的时间和空间。这也有个潜在的风险,就是很多人拿自己做的仅仅是一个项目为借口而不再去努力工作了。如果在没有外界压力的情况下你不自觉去努力工作,不管你做的是项目还是公司都很难获得成功。 很多伟大的公司都起源于一个听起来不太靠谱的想法。他们最初都以项目的形式出现,那些想法听起来非常违背常理,以至于如果一开始就让他们以做公司的心态来做的话,他们可能就不会做了。谷歌和雅虎一开始都是刚毕业的学生做的项目,Facebook 是马克.扎克伯格大二那年做的项目,Twitter 最初是一位工程师在公司上班期间利用业余时间做的一个业余项目,Airbnb 最初是由几个人因为想赚钱付房租而做的一个业余项目。最后这些项目都成功发展成伟大的公司。 所有这些都是那些最初看似不靠谱的项目想法最后被证明靠谱的真实案例,这也是很多公司成功的神奇公式,如果一开始就以公司自居并按公司风格做事的话,他们可能就没有今天的成就了。外界和内部期望所产生的压力是持续且微妙的,它常常会扼杀神奇的想法。伟大的公司经常起源于一个项目。 文章来自:36kr 原文链接:YC 掌门人论 “项目” 与 “公司” 的区别

/ 2016年1月6日

YC年度创业生存手册

硅谷最享有盛名的创业加速器Y Combinator不久前发布了《年度创业生存手册》并将全文慷慨的公之于众,这份经验手册根据YC多年孵化创业项目的经验“提纯”而成,非常清晰的梳理了创业想法、团队、产品、执行四大环节的经验级干货,由其新掌门人Sam Altman撰写。 我们常花很多时间扶持创业公司。尽管一对一的建议很重要,但我们还是想提炼出通用的准则,以类似“剧本”的形式整理出来,为YC和YC Fellowship孵化的创业公司提供参考,以此将YC的业务规模化。转念一想,我们其实更应该把这份资料与所有人分享。 这是为所有刚刚踏入创业圈的新人准备的。有些内容或许对于那些饱读YC合伙人文章的创业者已屡见不鲜,但我们的目的就是把所有的碎片做个系统整合。之后可能还会有“第二幕”讲解如何让创业公司规模化,而这一幕则讲的是首先你该如何迈开创业第一步。 初创公司的目标应该是做出一个用户喜爱的产品。按照这个思路,你就要想办法获取大量用户。首当其冲的便是借鉴现如今那些成功大公司的做法。最初,他们都创造出了一款用户爱不释手的产品,以至于用户会主动推荐给周围的朋友。若你这一步走错,则步步错。其次,如果你的用户不喜欢你的产品,你却自欺欺人,那么你的失败也将在意料之中。 初创公司的“乱葬岗”挤满了自以为可以跳过这一步的创业者。 相比在初期做一个大众喜好的产品,不如做一个小众挚爱的产品。尽管最终产生的用户满意度总和不相上下,但这样扩展用户远比将“喜好”转化为“挚爱”来得容易。 那些选择创业的人,且听一句提醒:酸爽卓绝!YC孵化的创业公司创始人最常说的就是——前路之难绝对超乎想象,因为他们在掌控创业所涉及到的领域和工作强度方面经验不足。因此,先加入一个刚起步并且成长飞快的初创公司是个更划算的选择。 另一方面,创业在你的职业生涯中其实算不上太大的风险,只要你有真本事,就算你失败了还是会有很多工作机会等着你。很多人都不擅长评估风险。就我个人而言,我认为风险最大的情况是——当你面对一个为之热血沸腾的想法时,却继续做着安稳、简单、枯燥的工作。 要想成功创业,首先你得有:一个好想法(包括好的市场方向),一个牛团队,一个硬产品,和超级执行力。   面对YC孵化的公司,我们第一个问题就是:你们在做什么?为什么做这个? 我们期待一个简明扼要的回答。这是为了评估创始人的能力和这个想法本身。一个创始人最重要的就是头脑思路清晰、口齿表达准确,这对之后的团队搭建、融资、销售等环节都至关重要。简单易懂的想法更容易传播,而复杂晦涩的想法往往是思路不明和不切实际的表现。如果连别人在第一次听到你的想法时都无动于衷,那你就危险了。 我们提的另一个问题是:你的产品满足了谁的刚需?这个问题最好的答案是,你自己就是一个目标用户;次好的情况是,你极其了解目标用户的需求。 如果一个公司已经有了用户,我们就会问现有的用户数量和增长速度。我们想知道你为什么不能增长得更快,而且尤其想知道用户是否真心喜欢这款产品。很多时候,公司的人都只会介绍自己的朋友去试用产品,而不是通过市场推广获取用户。我们还会问公司是否已经开始盈利,如果没有,原因是什么。 如果这个公司还没有用户,我们会先想办法解决一个最小化可行产品来验证假设——例如,从完善的用户体验进行反推,从而找出这个产品最原始的核心。 检验一个好点子,要么将它付诸实践观察效果,要么将它推销出去(例如在你写编程代码之前先拿到一份合作意向书)。前者更适用于消费级用户(用户可能嘴上说他们想用你的产品,但仅仅如此并不能使你的产品脱颖而出);后者更适用于企业级用户(如果一个公司说他们想购买某种产品,那你就可以着手开发了)。详而言之,如果你做的是企业服务,我们首先会问你的问题之一就是:你是否已经拿到了客户合作意向书,并且意向书明确表达了他们会采购你的产品?对于大多数从事生物技术等硬件科技的公司而言,检验一个想法的最好方法就是第一时间与潜在客户沟通,然后找出你能用最快的速度实现的核心科技。围绕客户的反馈来完善你的想法很重要,而极其了解你的用户是关键,你需要他们的意见来评估你的想法、开发一个强大的产品,从而构筑一个强大的商业帝国。 正如上文所提及的万事开头难,创业自然是很艰辛的,这需要一个漫长的过程和坚持不懈的努力。创始人和员工需要众志成城,为同一个目标而奋斗。因此我们就会问创始人为什么不做别的,唯独要做这个公司。 我们同样会问到:如何使你的公司在未来垄断市场?其实达到这个目的可以有很多不同的方式,但我们以彼得·蒂尔(Peter Thiel, PayPal创始人,《从零到一》作者)的例子为准。很显然,我们不想让公司靠一种不道德的手段来打败竞争者上位,相反我们在寻求一种以规模化致胜并且难以复制的生意。 说起“市场”,也许我们会问:这块市场规模有多大、增长有多快,在未来的十年中为什么它一定会做大?我们会尝试理解为什么这块市场会快速增长、为什么这块市场值得创业者追逐。我们喜欢重大技术进步带来的机遇,通常大公司很不擅长捕捉,尤其是当大多数人还没有意识到的时候,而这就是新公司的机会。这么说可能有一点违反直觉、不符合常识,但是这时最好的举措就是瞄准一个小市场里的大需求。 关于创业想法的一些其它建议: 相比于迭代我们更青睐新产品。成就成功企业的都是全新的产品(一般来说新产品的定义是优于旧产品十倍以上)。如果在同一时期有另外十家公司开发类似产品,就是换汤不换药,我们自然会持怀疑态度。 另一个很重要的原因跟我们的直觉不太一样,就是开发一款全新并且复杂的产品往往比迭代更容易,因为那些满腔热血、胸怀大志的人往往会选择前者,而不是后者。 最好的方案往往是听觉上的折磨,实践中的享受。如果你真有一个好点子,就无需将它藏得过于隐密,因为它听起来一定没有什么窃取价值。即便这个想法听起来有窃取价值,会做的人总比会说的人少,真正能把伟大的想法付诸行动的人寥寥无几。所以不必担心与人分享,反而善于分享可以吸引有识之士助你一臂之力。 让人听到你想法的第一时间感到兴奋是极为关键的,因为每个人都会习惯性地对别人的观点嗤之以鼻。或许他们是对的,或许他们不擅长评估他人的创意,抑或是他们根本就是在嫉妒。不管是什么原因,这种情况司空见惯,即便你已经做好了不被外因动摇信念的准备,但你或多或少都会受到负面声音潜移默化的影响。你越快坚定自己的信念不被嫉妒者的嘲讽拖下水,你将取得越好的发展。无论你有多成功、多强大,嫉妒者总是如影随形。 如果你没有好点子但就是想创业怎么办?千万别这么干。先在脑海中构思一个好想法才是王道。创业其实是将好点子变为现实的最好纽带。 我们曾经做过一个实验,扶持了一组有希望创业成功的团队,一开始他们并没有好的想法。我们给他们提供资金,期望他们最终能够将一个有前景想法贯彻落实。 结果他们都失败了,在我看来一部分原因在于优秀的领导者们好点子过于多。但是最显著的问题还是在于,一旦你想创业,你就会急于寻求一个好点子,但又考虑到这是一个已经正式成立的公司,那么你的想法就会受限,变得中规中矩。结果最后落实的方案虽然切实可行,但只不过是邯郸学步,这就陷入了原地打转、止步不前的困境。 所以不要太过于强求,逼迫自己想出闪亮的创意。我们不妨先变得博学多思,比如说尝试发现问题、解决看起来毫无价值的事情、关注主导社会进步的科技、从事你感兴趣的工作、尽全力结交智者谐士。当时机成熟,好点子自然水到渠成。 资质平庸的团队难成大器。创始人的能力是我们考察的一个重要因素。当我做中后期投资时,我会同样看重公司员工的个人能力。 是什么造就了一个优秀的创始人?是冲劲、信念、无畏、和善于笼络资源的能力。同时智慧和热情也与之并重。这些品质远比所谓的经验和一技之长重要得多。 我们注意到,和最成功的创始人一起工作时往往压力会很小,因为他们会让你觉得无论事情有多难,他们都能办得到。有时候仅凭强大的意志就足以成功。 一个优秀创始人往往拥有许多相互矛盾的性格。同时拥有固执和变通两种性格就是一个非常典型的例子。你会在牵涉到公司核心价值和使命的问题上坚定不移,但仍然会对其他所有的新事物保持开放的眼光和乐于学习的心态。 卓越的领导者通常会及时反应、快速动作,这能看出一个人的决断力、专注力、拼劲和执行力。 难以沟通的领导者往往是失败的。沟通这个技能鲜有人提及,但在我看来其重要性却是排在第一位的。 技术型创业公司中,至少要有一个懂产品或服务的人,和一个懂(或能学会)销售和沟通的人。这两者可以是同一个人。 当你选择合伙人时,请铭记以上这些标准,这将是一个事关重大的决定,但现实中人们做这个决定时往往漫不经心。...

/ 2015年12月22日